Project Think Tank

Where Sustainability Meets Entrepreneurship


The Strategy Circle For Architects

This week we talk with Volker Eich and Elke Anna Mehner of Leipzig, Germany. Eich and Mehner are owners of Strategiekreis Architekten Business Design (Strategy Circle for Architects).

Both Volker and Elke Mehner worked as architects for years before Eich founded the Strategy Circles for Architects. However, each of their external interests extended beyond working as conventional architects. From art and drama to business, the two of them were able to combine their unique talents with their architectural background to create a consulting service that aids architectural firms in addressing a taboo topic in the architecture world:

business design.

Volker is also the author of DAS STRATEGIEBUCH FÜR ARCHITEKTEN (The Strategy Book for Architects, currently only available in German)

Let’s hear what they have to share with us!

Interview

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mittenDrin

Das Wirtschaftsmagazin für Architekten und Ingenieure


Die Frauen kommen!

Der Strategiekreis Architekten feiert 2016 sein 10jähriges Bestehen. Die Strategiekreise wurden vor 10 Jahren von Volker Eich ins Leben gerufen. Im Jubiläumsjahr startet der erste STRATEGIEKREIS ARCHITEKTINNEN, exklusiv für weibliche Teilnehmerinnen. Wir haben mit Elke Anna Mehner gesprochen. Sie war selbst einmal Mitglied, heute ist sie Moderatorin und Partnerin bei Strategiekreis Architekten Business Design.

mittenDrin: Frau Mehner, was ist der Strategiekreis Architektinnen?
Elke Anna Mehner: Der Strategiekreis Architektinnen ist eine Gemeinschaft von freischaffenden Architektinnen, die sich gegenseitig unterstützen, individuelle Strategien zu entwicklen, dauerhafte Kundenbeziehungen aufzubauen und nachhaltige Geschäftsmodelle zu etablieren.

Was geschieht konkret in einem Strategiekreis?
Wenn es darum geht, unsere beruflichen Träume Wirklichkeit werden zu lassen, stehen wir uns oft selbst im Weg. Wenn wir Einfluss auf die Entwicklung unserer Zukunft nehmen wollen, ist es wichtig, zu erkennen, ob unser Verhalten tatsächlich unseren Zielen dient. So wie man einen Spiegel braucht um sein leibliches Abbild zu erkennen, so brauchen wir ein Gegenüber, durch dessen Feedback wir unsere eigene Wirkung erkennen. In der Geschäftswelt ist ein solches Feedback jedoch tabu. Der herausragende Wert der Strategiekreise besteht in einem ehrlichen und respektvollen Feedback, mit dem die Mitglieder sich gegenseitig unterstützen, die Wirkung ihres eigenen Verhaltens zu erkennen.

Warum ist es gut für Frauen, wenn keine Männer dabei sind?
Frauen und Männer kommunizieren in der Regel sehr unterschiedlich und reden häufig auch grandios aneinander vorbei. Meine Erfahrung aus den Strategiekreisen ist, sobald Männer und Frauen in einem Raum zusammen kommen, gilt es häufig, erst einmal ein paar Hürden zu nehmen, bevor die Kommunikation störungsfrei fließt. Die Unterschiede in der Kommunikation können unser Blickfeld so stark einschränken, dass wir dabei das Wesentliche aus den Augen verlieren. Manche Frauen bevorzugen einen gemischten Strategiekreis, andere mögen es lieber, sich in einem ausschließlich aus Frauen bestehenden Kreis auszutauschen. Mit unseren Jubiläumsangeboten folgen wir beiden Bedürfnissen.

Brauchen Frauen andere Strategien als Männer?
Nein. Die beste Strategie eines Menschen ergibt sich aus seiner eigenen Geschichte. Das Geschlecht spielt dabei überhaupt keine Rolle.

Sie waren selbst einmal Mitglied in einem Strategiekreis. Was hat es Ihnen gebracht?
Oh, (lacht) viel mehr, als ich in meiner damaligen Bescheidenheit erwartet hatte. Der Strategiekreis hat mich dahin geführt, wo ich heute bin. Mittlerweile weiß ich, dass ich selbst so eine Art Spiegel bin, in dem die Menschen erkennen können, wer sie sind und wer sie sein wollen. Ich habe lange als Architektin gearbeitet und war damals in vielerlei Hinsicht unzufrieden. Der Strategiekreis hat mir geholfen, den roten Faden in meinem Leben zu erkennen. Heute bin ich Partnerin in meiner eigenen Firma und ich liebe was ich tue.

Was ist das Besondere an einem Strategiekreis?
Persönliches und unternehmerisches Wachstum geschieht nicht über Nacht, sondern es entfaltet sich erst im Laufe der Zeit. Deshalb ist Kontinuität ist ein wichtiger Aspekt unserer Arbeit. Die Mitglieder der Strategiekreise treffen sich alle 6 Monate zu einem dreitägigen Austausch. Jede Frau bringt bei jedem Treffen ihr eigenes Thema ein und tauscht sich mit den anderen Frauen aus. Unsere Aufgabe besteht darin, die Teilnehmerinnen auf das jeweilige Thema zu fokussieren. Wir bieten unseren Kundinnen keine standardisierten Rezepte. Stattdessen arbeiten wir mit jeder einzelnen Teilnehmerin an ihrer ganz indivduellen Strategie. So etwas braucht Zeit und es braucht einen kontinuierlichen Dialog. Für diejenigen, denen ein halbjährliches Treffen nicht ausreicht, haben wir unser Mentor Programm entwickelt, mit dem wir unsere Kundinnen und Kunden kontinuierlich begleiten.

Wann und wo findet der Strategiekreis Architektinnen statt?
Für den Strategiekreis Architektinnen haben wir uns etwas Besonderes einfallen lassen. Die Gründungsmitglieder haben das Privileg, den Veranstaltungsort gemeinsam zu bestimmen. Die aktuellen Termine finden Sie auf unsere Website: www.strategiekreis-architekten.de

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ARCHIPRENEUR


How To Develop A Strategy For Your Architectural Practice

Welcome back to “Archipreneur Insights”, our interview series where we talk to founders and entrepreneurs within the architectural and design community. Here, we ask them about how they started their businesses and the struggles they had to overcome, as well as the kinds of services and products they create and how they envision the future of the building industry. We want to learn from each other and share our knowledge here at archipreneur.com.

This week’s interview is with Volker Eich and Elke Anna Mehner, who founded Strategiekreis Architekten Business Design (Strategy circle for architects). Through their consulting program, they help architects who have their own practices to improve on them, fortifying their business ideas and developing suitable strategies for them.

Volker Eich has also written a book, DAS STRATEGIEBUCH FÜR ARCHITEKTEN (The Strategy Book for Architects, currently only available in German), which is essential reading for any prospective archipreneur.

Both Eich and Mehner worked as architects for years before Eich founded the Strategy Circles, so they are insiders to the industry and know precisely how architects tick. As both had external interests in addition to architecture, they were keen to combine their passion for architecture with these interests, from art to drama, and build a business on the values that they found complemented the architecture industry. What resulted was their business addressing a very interesting niche in the architectural industry: business design.

Let’s hear what both have to say about the architecture industry, as well as how an archipreneur can develop a strategy for his/her practice and business design.

Enjoy!

Interview

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XING

Architektur + Architekten


10 Jahre Strategiekreis Architekten!

Der Strategiekreis Architekten feiert 2016 sein 10jähriges Bestehen. Aus diesem Anlass hat REINHARD EBERL-PACAN mit VOLKER EICH und mit ELKE ANNA MEHNER gesprochen. (XING Gruppe "Architektur + Architekten" , Forum "Strategie, Marketing und Unternehmensführung") Volker Eich hat die Strategiekreise vor 10 Jahren ins Leben gerufen. Elke Anna Mehner war selbst einmal Mitglied. Heute ist sie Moderatorin und Partnerin bei STRATEGIEKREIS ARCHITEKTEN BUSINESS DESIGN.

REINHARD EBERL-PACAN: Viele Architekten suchen den Kontakt mit ihren Kollegen in einem Berufsverband. Wozu braucht es eigentlich einen Strategiekreis? Was ist der Unterschied?

VOLKER EICH: Die Berufsverbände sind die wichtigsten Akteure in den Architektenkammern. Sie vertreten die Interessen Ihrer Mitglieder. Sie sind Meinungsbildner. Sie machen Berufspolitik. Im Gegensatz dazu ist der Strategiekreis Architekten eine Gemeinschaft von freischaffenden Architekten, die sich gegenseitig unterstützen, das Wachstum in ihren eigenen Büros voran zu treiben. In einem Strategiekreis werden Mitbewerber zu Verbündeten. Die Strategiekreise sind eine komplementäre Ergänzung zu den Berufsverbänden.

REINHARD EBERL-PACAN: Was bietet der Strategiekreis, was ein Berufsverband nicht bietet?

ELKE ANNA MEHNER: Wenn man Architekt ist, braucht man einen kollegialen Austausch um den beruflichen Kontext, in dem man sich bewegt, umfassender verstehen zu können. Die Berufsverbände bedienen dieses Bedürfnis. Allerdings ist es nicht ganz einfach, einen unvoreingenommen Blick auf das eigene Berufsbild zu entwickeln, denn wir alle haben einen blinden Fleck. Das Dilemma der Berufsverbände besteht darin, dass diejenigen Architekten, die sich dort engagieren, denselben blinden Fleck haben wie die Architekten, die sie vertreten. Dieser blinde Fleck wird immer weiter reproduziert, solange nicht ein Blick von außen zugelassen wird. Wir bieten den Mitgliedern der Strategiekreise einen neutralen Blick von außen an. Die Strategiekreise werden jeweils von zwei Moderatoren moderiert, die dafür sorgen, dass die Themen auf den Tisch kommen, die normalerweise nicht als relevant erkannt werden.

REINHARD EBERL-PACAN: Welche Themen sind das?

VOLKER EICH: Unsere Themen sind ganz andere als die Themen in einem Berufsverband. In einem Berufsverband geht es beispielsweise um die Zukunft der HOAI, um die Bedeutung des Wettbewerbswesens oder um die Qualitätssicherung in der Baukultur. Der kollegiale Austausch beschränkt sich dort hauptsächlich auf fachliche Themen. In einem Strategiekreis geht es meistens um Fragen, über die man normalerweise im Kollegenkreis nicht spricht. Wie kann ich eine Strategie für mein Architekturbüro entwickeln, die zu mir passt? Eine Strategie zu entwickeln bedeutet ja im Grunde, gelingende Beziehungen zu erschaffen. Es geht um Deine Beziehung zu Deinem Markt. Es geht um Deine Beziehung zu Deinen Kunden und zu Deinen Mitarbeitern. Es geht um Deine tiefere Beziehung zu Dir selbst und zu den Motiven Deiner Arbeit. Gelingende Beziehungen beginnen deshalb mit der Betrachtung Deiner eigenen Person. Die Reflexion der eigenen Person ist ein wesentlicher Bestandteil einer jeden Strategieentwicklung. Es geht uns ja nicht um Rezepte im Sinne einfacher Handlungsanweisungen, die theoretisch in jedem Architekturbüro funktionieren würden. Vielmehr geht es uns darum, eine ganz individuelle Strategie zu entwickeln, die ihren Ursprung in Deiner eigenen Geschichte hat. Es geht darum, Deine Sichtweise auf das Marktgeschehen, auf Dein Architekturbüro und auf Deine eigene Person zu betrachten und zu transformieren. Eine Strategie, die es versäumt die eigene Persönlichkeit zu reflektieren, bleibt graue Theorie. Wer die eigene Person in seine Strategieentwicklung einbezieht, haucht seiner Strategie das Leben ein.

REINHARD EBERL-PACAN: Solche persönlichen Themen verlangen natürlich ein hohes Maß an gegenseitigem Vertrauen. Wie entsteht dieses Vertrauen unter den Mitgliedern eines Strategiekreises?

ELKE ANNA MEHNER: Wenn wir einen neuen Strategiekreis beginnen, stellt sich das gegenseitige Vertrauen immer sehr schnell ein. Gegenseitiges Vertrauen ist sehr ansteckend. Nach unserer Erfahrung haben Architekten ein tiefes Bedürfnis, sich über die Dinge auszutauschen, die sie in ihrem Innersten bewegen. In einem Strategiekreis fühlen sie sich, auch wenn die Themen persönlich sind, immer noch unter ihresgleichen. Auch das schafft Vertrauen.

REINHARD EBERL-PACAN: Wie oft treffen sich die Mitglieder eines Strategiekreises?

VOLKER EICH: Die Mitglieder der Strategiekreise treffen sich alle 6 Monate zu einem dreitägigen Austausch. Sie treffen dort immer wieder auf vertraute Gesichter und sie lernen einander mit der Zeit immer besser kennen. Persönliches und unternehmerisches Wachstum geschieht nicht über Nacht, sondern es entfaltet sich erst im Laufe der Zeit. Deshalb ist Kontinuität ein wichtiger Aspekt unserer Arbeit. Jedes Mitglied bringt bei jedem Treffen sein eigenes Thema ein und tauscht sich mit den anderen Mitgliedern aus. Unsere Aufgabe besteht darin, die Teilnehmer auf das jeweilige Thema zu fokussieren. Wir bieten unseren Kunden keine standardisierten Rezepte. Stattdessen arbeiten wir mit jedem einzelnen an seiner ganz individuellen Strategie. So etwas braucht Zeit und es braucht einen kontinuierlichen Dialog. Für diejenigen, denen ein halbjährliches Treffen nicht ausreicht, haben wir unser Mentor Programm entwickelt, mit dem wir unsere Kundinnen und Kunden kontinuierlich begleiten.

REINHARD EBERL-PACAN: Wie kann ich mir so einen Strategiekreis konkret vorstellen?

ELKE ANNA MEHNER: Wenn es darum geht, unsere beruflichen Träume Wirklichkeit werden zu lassen, stehen wir uns oft selbst im Weg. Wenn wir Einfluss auf die Entwicklung unserer Zukunft nehmen wollen, ist es wichtig, zu erkennen, ob unser Verhalten tatsächlich unseren Zielen dient. So wie wir einen Spiegel brauchen um unser leibliches Abbild zu erkennen, so brauchen wir ein Gegenüber, durch dessen Feedback wir unsere eigene Wirkung erkennen. In der Geschäftswelt ist ein solches Feedback jedoch tabu. Der herausragende Wert der Strategiekreise besteht in einem ehrlichen und respektvollen Feedback, mit dem die Mitglieder sich gegenseitig unterstützen, die Wirkung ihres eigenen Verhaltens zu erkennen.

REINHARD EBERL-PACAN: Wie feiert der Strategiekreis Architekten sein 10jähriges Bestehen?

VOLKER EICH: Wir bieten im kommenden Jahr zwei neue Strategiekreise an. Mit dem STRATEGIEKREIS ARCHITEKTINNEN bieten wir zum ersten Mal einen Kreis an, den wir exklusiv für weibliche Teilnehmerinnen reservieren. Manche Frauen bevorzugen einen gemischten Strategiekreis, andere mögen es lieber, sich in einem ausschließlich aus Frauen bestehenden Kreis auszutauschen. Mit unseren Jubiläumsangeboten folgen wir beiden Bedürfnissen. Der zweite neue Kreis steht männlichen und weiblichen Teilnehmern offen.

REINHARD EBERL-PACAN: Elke, Du warst selbst einmal Mitglied in einem Strategiekreis. Was hat es Dir gebracht?

ELKE ANNA MEHNER: Ich habe lange als Architektin gearbeitet und war damals in vielerlei Hinsicht unzufrieden. Der Strategiekreis hat mir geholfen, den roten Faden in meinem Leben zu erkennen. Der Strategiekreis hat mich dahin geführt, wo ich heute bin. Mittlerweile weiß ich, dass ich selbst so eine Art Spiegel bin, in dem die Menschen erkennen können, wer sie sind und wer sie sein wollen. Heute bin ich Partnerin in meiner eigenen Firma und ich liebe, was ich tue.

REINHARD EBERL-PACAN: Wann und wo finden die nächsten Strategiekreise statt?

VOLKER EICH: Für die beiden neuen Strategiekreise haben wir uns etwas Besonderes einfallen lassen. Die Gründungsmitglieder haben das Privileg, den Veranstaltungsort gemeinsam zu bestimmen. Die aktuellen Termine findest Du auf unsere Website.

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mittenDrin

Das Wirtschaftsmagazin für Architekten und Ingenieure


Wovon handelt
die Zukunft Ihres Architekturbüros?

von Volker Eich

Es war einmal ein Architekt. Wenn man ihn fragte, warum er Architekt geworden war, wusste er keine rechte Antwort. Er fand es wichtig gute Architektur zu erschaffen, aber seine wahre Leidenschaft galt der Musik und der Fotografie. Eigentlich wäre er gerne Künstler geworden. Doch dazu fehlte ihm der Mut. Gebaut wird immer, hatte der Vater gesagt. Als Architekt kannst Du Deine künstlerischen Ambitionen ausleben und gleichzeitig hast Du einen sicheren Beruf. Die Entscheidung für das Architekturstudium war ein Kompromiss gewesen, aber ein paar seiner Lehrer hatten es verstanden seine Begeisterung zu wecken.

In den Ferien jobbte er in Architekturbüros und nach dem Studium fand er eine Anstellung bei einem der großen Star-Architekten, worauf er sehr stolz war. Danach wurde er wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Universität, denn er wollte die Begeisterung weitergeben, die seine Lehrer in ihm erweckt hatten. In seiner Freizeit nahm er an vielen Wettbewerben teil und obwohl er die ganze Zeit davon träumte ein bedeutender Architekt zu sein, hatte er noch keinen einzigen seiner Entwürfe realisiert, als die meisten seiner Studienkollegen bereits ihre ersten Erfolge feierten.

Er hatte ein kleines Büro gemietet, wo er die Illusion aufrecht erhielt ein freischaffender Architekt zu sein aber er quälte sich Tag und Nacht mit der Frage, warum er nichts baute. Als er eines Morgens ins Büro ging, bekam er die Antwort. Mitten auf der Straße vernahm er eine Stimme, die aus dem Inneren seines Kopfes zu kommen schien und laut und deutlich zu ihm sprach.

Du willst kein Architekt sein. Wie angewurzelt blieb stehen, denn die Art und Weise, mit der diese Stimme zu ihm gesprochen hatte, ließ keinen Widerspruch zu. Er hatte seine Wahrheit gefunden. Der Traum vom eigenen Architekturbüro war nicht in Erfüllung gegangen, denn es war nicht sein eigener Traum gewesen. Seine heile Welt hatte sich als Illusion erwiesen. Die Reise des Helden beginnt.

So muss sich Arbeit anfühlen!

Sie ahnen vielleicht, dass ich Ihnen hier meine eigene Geschichte erzähle. Wie ging es also weiter? Ich habe mein Büro aufgegeben und fand einen Job in einem richtig kommerziellen Laden. Ich wurde Projektleiter für ein Großprojekt. Jeden Donnerstag kamen 30 erwachsene Männer auf der Baustelle zusammen um sich gegenseitig Vorwürfe zu machen. Der GU war der Auftraggeber des Architekten. Ich verdiente einen Haufen Geld, aber ich war todunglücklich. So hatte ich mir meinen Beruf nicht vorgestellt.

Über Weihnachten flog ich für zwei Wochen nach Lanzarote. Ich saß ich mit ein paar Bekannten am Strand und wir hatten ein offenes und ehrliches Gespräch, wie ich es bis dahin selten unter Männern erlebt hatte. Wir haben über unsere Arbeit gesprochen und wir haben über Frauen gesprochen. Wir haben einander von unseren Sorgen und Nöten erzählt. Wir haben von unseren Hoffnungen und Wünschen gesprochen und wir haben uns erzählt, was wir lieben und worauf wir stolz sind.

Wir waren bereit einmal unsere Masken fallen zu lassen und uns so zu zeigen, wie wir wirklich sind. Genau das fehlte mir bei meiner Arbeit. Im Stillen dachte ich, So muss sich Arbeit anfühlen! und dann hörte ich wieder diese innere Stimme, die mich laut und deutlich fragte, Bist Du bereit, das jetzt einmal ernst zu nehmen? Ich antwortete mit einem lauten Ja! das ich unauffällig in das Gespräch der anderen einfließen ließ. Vier Wochen später beendete ich meine Architektenlaufbahn.

Die besten Geschichten beginnen ja oft damit, dass die Welt des Helden wie ein Kartenhaus in sich zusammenfällt. Oder der Held wird vor eine schier unlösbare Aufgabe gestellt, an der er über sich selbst hinauswächst. Genau wie in den Mythen und Märchen begann auch in meinem Leben eine Zeit der großen Prüfungen, aber ich fühlte mich dabei keineswegs als Held.

Eine Zeit lang habe ich das Ende meiner Architektenkarriere als Scheitern angesehen. Deshalb wollte ich erforschen, worauf beruflicher Erfolg eigentlich beruht. Und ich wollte an meine Lehrtätigkeit anknüpfen. Deshalb begann ich eine Coaching-Ausbildung. Vor allem aber wollte ich einen Raum in der Geschäftswelt schaffen, in dem wir darüber sprechen, was uns am tiefsten bewegt – unsere berufliche Mission.

Als Coach wiederholte ich jeden Fehler, mit dem ich mir schon als Architekt das Leben schwer gemacht hatte. Ich hatte keine Kunden, ich hatte kein richtiges Produkt, ich hatte keine Strategie. Irgendwann habe ich begriffen, dass das Scheitern eine notwendige Erfahrung ist um überhaupt als Coach arbeiten zu können. Und ich habe verstanden, dass ich erst dann glaubwürdig bin, wenn ich selbst bereit bin, einen Coach zu akzeptieren und mich von ihm begleiten zu lassen. Zum Glück haben mich großartige Mentoren und Berater auf meinem Weg begleitet.

Ich hielt Vorträge und ich bot Seminare bei den Architektenkammern an. Ich veröffentlichte Artikel und gab eine Menge Geld für Werbung aus. Ich studierte Mythen und Märchen und erforschte die Bedeutung des Familiensystems für den beruflichen Erfolg. Da ich allerdings ich viel zu wenig Umsatz machte um gut davon leben zu können, beging ich einen klassischen Fehler: Diversifizierung. Nachdem ich begonnen hatte Architekten zu beraten, begann ich nun auch Menschen aus anderen Berufen zu beraten. Ich empfing Kunden aus dem In- und Ausland aber mein Umsatz blieb konstant auf niedrigem Niveau. Was die Auftragslage anging, hatte sich nicht viel geändert. Irgendetwas ganz Entscheidendes fehlte mir noch, um meinen Beruf authentisch ausüben zu können.

Im siebten Jahr meiner neuen Tätigkeit erhielt ich einen größeren Beratungsauftrag, bei dem es darum ging, ehemalige Mitarbeiter eines amerikanischen Konzerns zu unterstützen einen neuen Job zu finden, nachdem sie eine betriebsbedingte Kündigung erhalten hatten. Dieser Auftrag war ein Wendepunkt in meinem Leben. Ich hatte Gelegenheit, mich mit Strategien vertraut zu machen, die, vergleichbar mit Naturgesetzen, natürliches Wachstum in Unternehmen und in der Karriere bewirken. Im darauf folgenden Jahr begegnete ich Erwin Seyfarth, einem älteren Berater-Kollegen, der mir mit seinen Klientengruppen das Vorbild für den Strategiekreis Architekten geliefert hatte. Durch ihn wurde mir klar, dass meine Berufserfahrung als Architekt einen Wert darstellte. Im September 2006 war der erste Strategiekreis in Berlin am Start.

Mitbewerber werden zu Verbündeten.

Mit dem Strategiekreis Architekten habe ich eine Gemeinschaft erschaffen, in der Mitbewerber zu Verbündeten werden. Die Idee ist einfach. Ein Kreis von 6-12 Architekten trifft sich zweimal im Jahr zu einem dreitägigen moderierten Erfahrungsaustausch. Wie Sie ja wissen, reduziert sich der Austausch unter Kollegen oft genug auf das gemeinsame Beklagen der Verhältnisse. Über unternehmerische Fragen kann man nicht sprechen, denn jeder Kollege ist im Prinzip ein Mitbewerber. Auf der einen Seite will sich keine Blöße geben, auf der anderen Seite will man seinen eigenen Wettbewerbsvorteil nicht zu erkennen geben.

Ohne einen kollegialen Austausch ist es aber nicht immer ganz einfach die eigene Situation richtig einzuschätzen, denn so wie man einen Spiegel braucht um sein leibliches Abbild zu erkennen, so braucht man auch ein Gegenüber, in dem man seine unternehmerische Realität erkennen kann. Der Strategiekreis Architekten funktioniert wie ein Spiegel. Die Mitglieder der Strategiekreise profitieren von dem Phänomen, dass man den blinden Fleck der anderen meistens leichter als den eigenen erkennt. Die erste Veranstaltung hat meine kühnsten Erwartungen übertroffen. Die Mitglieder haben sich mutig auf ihre heikelsten Fragen eingelassen und sind einander mit großem Respekt begegnet. Mir fiel wieder die Szene am Strand ein. So muß sich Arbeit anfühlen!

Die Begegnung mit dem Drachen.

Warum erzähle ich Ihnen das alles? In dieser Geschichte geht es eigentlich nicht um mich. Vielmehr geht es um das Geschichtenerzählen. Genau wie die Ereignisse in Mythen und Märchen einem bestimmten Handlungsmuster folgen, so ereignen sie sich auch im wirklichen Leben. Man nennt dieses Muster die Reise des Helden. Die Heldenreise erzählt davon, dass sich unser Leben in einem kontinuierlichen Prozess der Transformation entfaltet, in dessen Verlauf wir immer wieder an Grenzen stoßen, die wir überwinden um in eine neue Situation hineinzuwachsen, bis wir erneut an eine Grenze stoßen.

2012 sind wir mit unserem Unternehmen selbst an eine solche Grenze gestoßen. Im Kontext der Heldenreise nennt man diese Szene die Begegnung mit dem Drachen. Unsere Krise hatte sich bereits angekündigt, als sich im vorangegangenen Sommer einer unserer Strategiekreis aufgelöst hatte. In mir keimte der Gedanke, dass ich etwas falsch gemacht hatte, aber ich wusste noch nicht was es war. Im darauf folgenden Sommer brach eine wahre Kündigungswelle über uns herein.

Meine Begeisterung für Strategiemodelle und für das Unternehmertum hat mich den Kontakt zu vielen meiner Kunden verlieren lassen. Wahrscheinlich habe ich diese Lektion gebraucht um durch eigene Erfahrung zu lernen, dass es bei einer guten Strategie vor allem darum geht, das Vertrauen der Menschen zu gewinnen und gelingende Beziehungen aufzubauen. Es war Zeit geworden meine eigene Mission neu zu justieren.

Ich habe mich noch einmal selbst befragt. Was genau soll eigentlich mein Beitrag zu einer besseren Welt sein? Was fehlt in meinem Bild der Welt? Was will ich in die Welt bringen? Was fehlt in unserer Arbeit? Die Antwort, die ich gefunden habe, ist so naheliegend, dass es wirklich nicht leicht war, darauf zu kommen. Die Geschichten fehlen!

Welche Rolle spielt Ihre Geschichte?

Wir sprechen oft von Prominenten, als würden wir sie persönlich kennen. Aber was wir von ihnen kennen, ist meistens nichts anderes als ihre Geschichte, die uns in groben Zügen geläufig ist. Von Ludwig Mies van der Rohe wissen wir zum Beispiel, dass er die Baukunst revolutioniert hat. Wir wissen, dass er Glas und Stahl liebte, obwohl er Steinmetz war. Wir wissen, dass er zum Direktor an das Bauhaus berufen wurde, obwohl er nie Architektur studiert hat. Wir wissen, dass er seine Meisterwerke in Amerika schuf, nachdem vor den Nationalsozialisten geflohen war und seine Heimat verlassen hatte. Es ist die Geschichte, die seinem OEuvre die Bedeutung verleiht und ihre Moral lautet: Weniger ist mehr.

Sie und ich sind zwar kein Mies van der Rohe, aber auch Sie und ich haben eine Geschichte. Jeder Mensch hat seine ganz individuelle Lebensgeschichte und jede dieser Geschichten enthält eine Szene, in der wir eine Entscheidung treffen, die unserem späteren Leben seine Richtung gibt.

Meist erkennen wir unsere Mission, wenn wir noch ein Kind sind. Sei es durch ein Vorbild, sei es durch eine Aufgabe, die einer unserer Vorfahren unvollendet hinterlassen hat, oder durch eine schmerzhafte Erfahrung, die wir gemacht haben und die wir anderen Menschen durch unser Wirken ersparen möchten. Bewusst oder unbewusst haben wir alle eine Vorstellung davon, was wir im Laufe unseres Lebens in der Welt bewirken wollen. Wir alle tragen einen Traum in unserem Herzen. Jeder von uns möchte einen Beitrag leisten um die Welt zu verbessern. Wir alle wollen am Ende unseres Lebens etwas hinterlassen, das von Bedeutung ist.

Wenn wir aber unsere Mission gefunden haben, geschieht in der Regel aber etwas sehr Seltsames. Wir gehen in die Schule und wir folgen dem Vorbild unserer Eltern und Lehrer, die uns beibringen, dass es wichtigere Dinge als die romantischen Träume unserer Jugend gibt. Im Laufe des Lebens vergessen wir, dass in unserer eigenen Geschichte ein Schatz verborgen liegt. Wir spüren nicht mehr, dass unsere Geschichte von einer Idee handelt, die die Welt verändern kann. Wir wissen nicht mehr, dass unsere Geschichte eine Bedeutung hat und wir sehen keinen Grund darin, unsere Geschichte zu erzählen.

Angesichts des Überangebots an Architektenleistungen fragen Sie sich vielleicht hin und wieder, wie die Zukunft Ihres Architekturbüros wohl aussehen mag. Die Antwort finden Sie in Ihrer Geschichte. Natürlich können wir nicht in die Zukunft schauen. Wenn wir aber unser eigenes Leben wie eine Erzählung betrachten, so erkennen wir darin einen roten Faden, der uns zeigt, worauf die ganze Geschichte hinausläuft.

Viele Menschen haben zwischen ihrem Beruf und ihrem Privatleben eine gedankliche Grenze errichtet, so als wären wir zwei ganz verschiedene Personen. Die Geschichte Ihres Architekturbüros ist aber ein Teil Ihrer Lebensgeschichte. In beiden Geschichten spielen Sie die Hauptrolle. Sie sind der Held, dessen größte Herausforderung möglicherweise darin besteht, eine Community begeisterter Kunden zu erschaffen. Es stellt sich also die Frage, mit welchem Thema Sie Ihr Publikum begeistern. Was ist der rote Faden Ihrer Geschichte? Was ist das Thema Ihres Lebens? Geht es nur ums Geldverdienen? Geht es um gute Architektur? Oder geht es möglicherweise um etwas ganz anderes - jenseits der Architektur?

Jede Geschichte ist eine gute Geschichte. Es kommt darauf an, wie man sie erzählt. Mit Ihrer Geschichte ziehen Sie ein bestimmtes Publikum an. Wenn es Ihnen gelingt, andere Menschen mit Ihrer Geschichte zu berühren, entsteht ein Gefühl von Verbundenheit. Ihre Geschichte hat die Macht eine Community zu erschaffen. Sie haben die Macht eine Gemeinschaft von Kunden zu erschaffen, die Ihre Arbeit lieben. Ist das interessant für Sie? - Wenn Sie sich einen Dialogpartner wünschen, um den roten Faden in Ihrer Geschichte zu entdecken, finden Sie ihn hier: www.strategiekreis-architekten.de

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dabonline

Berater, Coaches, Strategen


Das Deutsche Architektenblatt berichtet auf www.dabonline.de über unser Mentor-Programm und über den Strategiekreis Architekten.

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Andreas Ruby

Mit dem Strategiekreis Architekten helfen Elke Anna Mehner und Volker Eich Architekturbüroinhabern, ein neues Selbstverständnis ihrer Arbeit zu gewinnen. Dabei geht es ihnen vor allem darum, praktizierenden Architekten zu vermitteln, dass man als Büroinhaber nicht nur nicht alles machen kann (und auch nicht sollte), was in einem Büro zu tun ist, sondern sich vor allem auf das konzentrieren muss, was sonst niemand anders im Büro auf dem Radar hat. Als Büroinhaber entwerfen Architekten nicht mehr primär Gebäude, sondern das Büro an sich. Sie gestalten nicht primär Räume, sondern unternehmerische Strategien, wie das Büro funktionieren soll, in welchen Feldern es sich etablieren soll und wie seine Ressourcen am besten eingesetzt werden. Architekten, die als Büroinhaber tätig sind und unausgesprochen darunter leiden, nicht mehr primär für den Entwurf verantwortlich zu sein und das tendentiell als Entfremdung von ihrem Beruf empfinden, sind im Strategiekreis Architekten gut aufgehoben, um die kreative Dimension des als Unternehmer tätigen Architekten zu entdecken und für ihr eigenes Büro erfolgreich auszufüllen.

Andreas Ruby ist der Direktor des S AM Schweizerisches Architekturmuseum in Basel und Mitinhaber von Ruby Press, Berlin.

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BKULT


Ist der Wettbewerb das Rauschgift der Baukultur?

Elke Anna Mehner und Volker Eich moderieren die aktuelle Debatte (08 -29 Oktober 2013) auf BKULT .

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competition

Lesetipps & Links


Die Zeitschrift COMPETITION empfiehlt in ihrer aktuellen Ausgabe 6 Januar - März 2014 DAS STRATEGIEBUCH FÜR ARCHITEKTEN.

"In einem gesättigten Markt ist die Qualität der Architektur nicht mehr ausschlaggebend, lautet die Ausgangsthese. Wer sich hier behaupten will, sollte eine für seine Persönlichkeit maßgeschneiderte Strategie entwickeln. Neben Portraits erfolgreicher Architekten liefert das Buch Informationen über Möglichkeiten der Kundengewinnung, Persönlichkeits- und Unternehmensentwicklung. Zwölf Lektionen sollen die individuelle Strategieentwicklung erleichtern."


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untermStrich RUNDSCHAU


Wie mache ich mein Architekturbüro zu einem funktionierenden Unternehmen?

von Volker Eich und Elke Anna Mehner.
untermStrich RUNDSCHAU , Oktober 2013

Was ist ein Unternehmer-Architekt? Was ist ein Unternehmen? Was habe ich davon Unternehmer zu sein? Wie werde ich Unternehmer-Architekt? Die Antworten lesen Sie in der untermStrich RUNDSCHAU .


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DBZ


Wie kann strategische Führung Architekten helfen?

Volker Eich im Interview mit Christian J. Grothaus, April 2013

Woher bekommt ein Architekturbüro Aufträge? Wie kann dauerhaft unternehmerischer Erfolg gesichert werden? Reicht die Vermarktung gebauter Referenzobjekte aus, um neue Kunden zu gewinnen? Diese und weitere Gretchenfragen stellen sich wahrscheinlich die Mehrzahl der Architekten mit eigenem Büro. Der Berater Volker Eich hat sich in diesem Zusammenhang das Prinzip ‚Hilfe zur Selbsthilfe‘ zu Eigen gemacht und in „Das Strategiebuch für Architekten. Persönlichkeit, Positionierung, Qualität“ niedergelegt.

Marktgesetze gelten auch für Architekten.

CJG: Herr Eich, Sie haben ein Strategiebuch für Architekten geschrieben. Was hat Sie dazu bewogen?

VE: Das Angebot an Architektenleistungen übersteigt die Nachfrage. Dennoch operieren die meisten Architekten heute immer noch nach den Regeln eines Anbietermarkts. In einem Nachfragemarkt gelten andere Regeln als in einem Anbietermarkt. In meinem Buch habe ich eine Strategie beschrieben, mit der sich jeder Architekt vom Problem der Marktsättigung befreien kann.

CJG: Erklären Sie bitte kurz den Unterschied zwischen Anbieter- und Nachfragemarkt.

VE: In einem Anbietermarkt gibt es nur wenige Anbieter aber viele Kunden. In einem Nachfragemarkt ist es genau umgekehrt. Das Verhältnis zwischen Angebot und Nachfrage definiert jeweils die Machtverhältnisse.

CJG: Ist Ihr Buch für ‚Architekturfabriken‘ ab 100 Mitarbeiter gedacht, oder sollten auch 2-Mann-Büros strategisch denken?

VE: Alle Architekten müssen heute strategisch denken, denn es geht ja für jeden einzelnen darum, seinen eigenen exklusiven Markt zu erschaffen, in dem die Nachfrage wieder größer als das Angebot ist. Strategie funktioniert unabhängig von der Größe eines Unternehmens.

CJG: Zwölf Kapitel in Ihrem Buch passen zur Empfehlung, sich jeweils einen Monat Zeit zur Durcharbeitung zu lassen und danach von vorn zu beginnen. Halten Sie das im allgegenwärtigen, stressgeladenen „Information Overflow“ für realistisch?

VE: Die meisten Architekten investieren den größten Teil ihrer Arbeitszeit in Fach- und Managementaufgaben. Das unternehmerische Denken bleibt meist auf der Strecke. Die Strategieentwicklung ist aber eine zentrale Aufgabe. Während der Zeithorizont des Unternehmers langfristig ist, ist derjenige der Fachkraft kurzfristig. Je langfristiger Sie denken, umso erfolgreicher wird Ihr Architekturbüro sein.

Spezialisieren, antizyklisch handeln, die Nachfrage selbst erzeugen.

CJG: Wie bekommen Architekten Aufträge? Manches geschieht zwar per Zufall oder durch Weiterempfehlungen, aber das meiste doch durch Präsenz bzw. Aktivität in Netzwerken, VOF-Verfahren, PR-Maßnahmen, Symposien oder Kongressen. Zeigt sich hier nicht schon Strategie genug?

VE: Ihre Aufzählung klingt nach planlosem Aktionismus. Ob die von Ihnen genannten Aktivitäten sinnvoll sind, hängt immer von dem jeweiligen Geschäftszweck ab, den ein Architekt jenseits der Architektur verfolgt. Solange ein Architekt kein Geschäftsmodell entwickelt, das einer unternehmerischen Mission dient, kann ich keine Strategie erkennen.

CJG: An welchem Punkt wird eine geschäftliche Überlegung zur Strategie?

VE: Eine Strategie beginnt in dem Moment, in dem Sie sich entscheiden Ihr Architekturbüro unternehmerisch zu führen. Daraus ergibt sich eine freiwillige Selbstverpflichtung Ihre Unternehmeraufgaben zu erledigen. Die erste dieser Aufgaben ist die Entwicklung eines funktionierenden Geschäftsmodells, das Sie nach Ihrem Ausscheiden aus dem Berufsleben gewinnbringend an einen Nachfolger veräußern können. Die zweite dieser Aufgaben ist die Entwicklung einer Strategie, mit der Sie Ihr Architekturbüro konkurrenzlos im Markt positionieren. Und die vornehmste Ihrer drei Unternehmeraufgaben ist die Entwicklung Ihrer Unternehmer-Persönlichkeit, denn sie ist der Ursprung Ihrer unternehmerischen Mission jenseits der Architektur.

CJG: Sie schreiben: "65.000 eierlegende Wollmilchsäue wollen alle an denselben Kuchen". Ist die schiere Konkurrenz das Problem der Architekten oder deren Status als "Wollmilchsau"?

VE: Die eierlegende Wollmilchsau ist ein Wesen, das sich seine Konkurrenz selbst erschafft und deshalb in den Augen potenzieller Kunden nicht von seinen Mitbewerbern zu unterscheiden ist. In Wirklichkeit besitzt jeder Architekt ein Alleinstellungsmerkmal, mit dem er sich konkurrenzlos positionieren kann. Aber er ist sich seiner Einmaligkeit nicht bewusst und das ist sein Dilemma.

CJG: Sie empfehlen, bislang unbefriedigte Bau-Nachfragen zu bedienen. Auf diese Weise wäre man unabhängig von der Gesamtkonjunktur, würde die Konzentration der unternehmerischen Mittel auf einen Punkt lenken und sich gegen die Konkurrenz abheben können. Wie sollten die Architekten diese Basisarbeit leisten und woher bekommen sie die zugehörigen Informationen?

VE: In einem gesättigten Markt gibt es keine unbefriedigte Nachfrage. Es gibt aber oft einen Bedarf wo es keine Nachfrage gibt. Architekten können selbst zu einem Motor der Baukonjunktur werden, indem sie einen verborgenen Bedarf aufspüren und selbst eine Nachfrage erschaffen. Eine solche Strategie funktioniert am besten, wenn Sie sich auf einen Kundenkreis konzentrieren, in dessen Welt Sie zu Hause sind. Wenn Sie eine gemeinsame Sache mit Ihrer Zielgruppe teilen, für die Sie sich beide begeistern, dann kennen Sie die Bedürfnisse und die Probleme Ihres Kundenkreises oft besser als Ihre Kunden.

Zielgruppen und unternehmerische Mission.

CJG: Könnten Sie kurz die „evolutionskonforme Strategie“ erläutern, zu der Sie sich ja bekennen?

VE: Die evolutionskonforme Strategie wurde von Wolfgang Mewes entwickelt, indem er die Wachstumsgesetze der Natur auf ökonomische Systeme übertragen hat. Ein Unternehmen wächst, solange es seinen Kunden einen Nutzen bietet. Den größten Nutzen bieten Architekten ihren Kunden, indem sie deren zentrales Problem lösen oder deren wichtigstes Grundbedürfnis befriedigen. Doch nicht alle Kunden haben dasselbe Problem und sie haben auch meistens kein gemeinsames Grundbedürfnis. Deshalb empfiehlt Mewes sich auf diejenigen Kunden und Nicht-Kunden (!) zu konzentrieren, die alle dasselbe Problem oder dasselbe Grundbedürfnis haben. Es gilt also eine Zielgruppe zu finden, deren größtes Problem bzw. deren wichtigstes Grundbedürfnis zur eigenen unternehmerischen Mission passt. Die Zielgruppe ist das Schloss, das den Zugang zu Ihrem persönlichen Nischenmarkt öffnet. Ihre Mission ist der passende Schlüssel.

CJG: Nach eigenem Bekunden beruht Ihr Ansatz auf „ewig gültigen“ Naturgesetzen und diesen entsprechend würde die berufliche Spezialisierung der richtige Weg sein. Woher nehmen Sie diese Gewissheit und warum bemühen Sie den Glauben an eine universelle Wahrheit?

VE: Die Wirksamkeit der evolutionskonformen Strategie ist keine Sache des Glaubens. Die „EKS“ ist vielmehr ein Modell, das die Grundprinzipien der Unternehmensführung auf der Basis von Naturgesetzen beschreibt. Das physikalische Gesetz der Anziehung entspricht zum Beispiel in der Wirtschaft dem Gesetz von Angebot und Nachfrage. Hermann Tilke aus Aachen ist der lebendige Beweis für die Wirksamkeit der Strategie. Er ist Architekt und er ist ein leidenschaftlicher Rennfahrer. Deshalb ist er der Weltmarktführer für die Planung von Formel-1-Rennstrecken.

Ästhetik versus Akquise?

CJG: Vom Künstler im Architekten wollen Sie offenbar nichts wissen, wenn Sie das moderne Dienstleistungs-Paradigma beschwören, wonach die Maximierung des Nutzens der Kunden im Vordergrund zu stehen hat. Ist ein Architekt mit gestalterischen Ambitionen demnach per se erfolglos?

VE: In einem Anbietermarkt war die Qualität der Architektur durchaus noch ein Verkaufsargument, in einem gesättigten Markt ist sie es nicht mehr. Wer heute ausschließlich mit der Qualität seiner Architektur wirbt, spielt nach überholten Regeln. Einige wenige sind damit erfolgreich, für die meisten ist dieser Weg ein Glücksspiel. Jenseits der Illusion eines gesättigten Marktes verbirgt sich eine unendliche Vielzahl unerschlossener Nischenmärkte. Es ist genug für alle da. Sobald es gelingt, das Büro im Markt zu positionieren, können Sie so viel gute Architektur machen wie sie wollen.

CJG: Nehmen wir Jürgen Mayer H. Ist er mit seinen expressiven Bauten (z.B. Metropol Parasol) Ihrer Meinung nach nur deshalb erfolgreich, weil das jeweilige Stadtmarketing den Bilbaoeffekt nachahmen will?
VE: Ich kenne Jürgen Mayer H. nicht persönlich aber dem Vernehmen nach soll er ein sehr guter Netzwerker sein und als Person scheint er sehr beliebt zu sein. Das ist ein gutes Fundament für unternehmerischen Erfolg. Seine Architektursprache ist spektakulär. So etwas kommt gut an - sofern Sie die richtigen Leute kennen.

Die Rolle der Persönlichkeit.

CJG: Persönlichkeit und Wandlungsfähigkeit des Architektenunternehmers sollen maßgeblichen Einfluss auf die Entwicklung eines Büros haben. Könnten Sie das kurz erläutern?

VE: Die Person des Inhabers ist die Seele eines Architekturbüros und sie ist der Ursprung seiner unternehmerischen Mission. Nehmen Sie meinen Namensvetter Rainer Eich, mit dem ich übrigens nicht verwandt bin. Er hat aus seinem Architekturbüro die Beraterfirma HOAI-Spezial gemacht. Sein unbeugsamer Sinn für Gerechtigkeit hat ihn zum unangefochtenen Innovationsführer in seinem Geschäftsfeld gemacht. Ohne seine Person und ohne die Leidenschaft, mit der er seine Sache verfolgt, wäre seine Positionierung eher unwahrscheinlich.

CJG: Behaupten Sie also, dass Erfolg nicht von äußeren Faktoren (etwa dem Markt, der Liquidität im Unternehmen oder gutem Personal) beeinflusst wird?

VE: Im Gegenteil. Eine Strategie, die diesen Namen wirklich verdient, entwickelt sich immer aus der Wechselwirkung, die sich aus der eigenen Mission und einem Bedarf ergibt. Wenn Sie Ihr Architekturbüro strategisch führen, treten Sie in einen kontinuierlichen Dialog mit Ihrer Zielgruppe ein. Auf diese Weise erschaffen Sie Ihren exklusiven Nischenmarkt und Sie werden zunehmend unabhängig von der Konjunktur der Bauindustrie.

Quo vadis Architektur?

CJG: Strategie ist offenbar Ihre Mission. Wie wollen Sie den Nerv bzw. die Bedürfnisse Ihrer Zielgruppe treffen?

VE: In meinem strategischen Szenario sind u.a. die Architektur-Zeitschriften wichtige Kooperationspartner. Gemeinsam können wir in der Welt der Architekten einen echten Paradigmenwechsel auslösen. Wenn eine Zeitschrift die Chance ergreift und das Selbstbild der Architekten kontinuierlich thematisiert und aktualisiert, so kann sich diese Zeitschrift damit von ihren Mitbewerbern unterscheiden und sie kann sich nachhaltig positionieren. Stattdessen wird in den meisten Medien der alte Aberglaube (Stichwort: Ranking ...) gepflegt, die Qualität der Architektur sei nach wie vor das beste Verkaufsargument.

CJG: Zum Schluss: Warum verlegen Sie Ihr Buch selbst? Scheuten die Verlage zurück oder trauen Sie dem Printbereich keine Relevanz mehr zu?

VE: Ich bin Ihnen sehr dankbar für Ihre Frage, denn Sie sprechen ein wirkliches Dilemma an. Die Verlage pflegen dasselbe Gedankenmuster wie die Architekten: „Wir interessieren uns für Architektur. Wir interessieren uns nicht für Unternehmensführung“. Meine Liebe zum gedruckten Buch ist allerdings angesichts der Online-Medien ungebrochen. Deshalb ist mein Buch sowohl als Print-Ausgabe wie auch als eBook erhältlich. Zurzeit sind beide ausschließlich online zu erwerben aber eine Buchhandelsversion ist in Vorbereitung.

CJG: Herr Eich, danke für dieses Gespräch!

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Planungsbüro Professionell

Literaturtipp


DAS STRATEGIEBUCH FÜR ARCHITEKTEN (und andere Planer)

von Günter Göbel, Februar 2013

Kein Architekt oder Ingenieur kommt heute ohne Strategie mehr aus. Wer trotzdem meint, dass es langfristig für das Überleben in einem gesättigten Markt reicht, eine fachlich qualitative Architektur oder (Fach)planung abzuliefern ohne groß über seine Marktstellung nachzudenken, geht ein großes Risiko ein. Das Risiko, bald keine Aufträge mehr zu erhalten, und damit vom Markt zu verschwinden. Das ist die Botschaft, die Volker Eich in seinem absolut lesenswerten STRATEGIEBUCH FÜR ARCHITEKTEN verbreitet.

Eigene Lebenserfahrung ist Basis des Buchs

Basis des Buchs ist die persönliche und berufliche „Lebenserfahrung“ von Volker Eich. Er war studierter und mäßig erfolgreicher Architekt, bis er eines Tages bemerkte, dass die Tätigkeit als Architekt irgendwie nicht das Richtige ist. Das hat ihn veranlasst sich neue berufliche Ziele zu suchen.

Vom freiberuflichen Architekten zum Berater und Coach für Architekten

Bei diesem Prozess kam er mit der Engpasskonzentierten Verkhaltens- und Führungsstrategie (EKS-Strategie) von Wolfgang Mewes in Berührung. Sie half ihm sich darüber klar zu werden, dass er eben kein „klassischer“ Architekt ist, sondern dass die Strategieberatung und das Coaching von Architekten die Arbeit ist, die er am besten kann und ihm am meisten Erfüllung (und auch wirtschaftlichen Erfolg) bereitet.

"Die meisten Architekten haben keine oder die falsche Strategie.“

Eichs Vorteil ist, dass er das, worüber er schreibt, selbst erfahren hat, ob persönlich oder in seiner langjährigen Beratungstätigkeit. Seine Bestandsaufnahme mag deshalb provokant sein, in vielen Fällen dürfte sie aber zutreffen:

1. Die meisten Architekten arbeiten in einem Nachfragemarkt nach den Regeln eines Anbietermarkts. Ihre Strategie ist falsch.

2. Die meisten Architekten vernachlässigen ihre strategischen Aufgaben, weil sie ihre Energie fast ausschließlich in operative Aufgaben investieren. Sie sind Fachkräfte und nehmen ihre Unternehmerrolle nicht wahr.

Die nicht weniger als 230 dicht beschriebenen Seiten sind leicht zu lesen, aber alles andere als leichte Kost. Im Gegenteil. Eich mutet Ihnen einiges zu. Nämlich praktisch alle Punkte, die in einem Planungsbüro relevant sind zu hinterfragen und auf die „richtige Strategie“ abzuklopfen.

Die EKS-Strategie als Herzstück

Herzstück der „Eich’schen Strategie“ ist die EKS-Strategie von Wolfgang Mewes. Sie folgt der Erkenntnis, dass nicht der den meisten Erfolg hat, der die Gewinnmaximierung oder Optimierung der eigenen Leistung ins Zentrum seiner Arbeit stellt, sondern der, der den Nutzen seiner Kunden maximiert.

Vier Grundprinzipien

Nach Mewes sind vier Prinzipien verantwortlich für das Wachstum eines Unternehmens. Sie lauten:

1. Konzentrieren Sie sich auf Ihre Einmaligkeit.
2. Konzentrieren Sie sich auf das zentrale Problem Ihrer Zielgruppe.
3. Konzentrieren Sie sich auf die immateriellen Vorgänge.
4. Konzentrieren Sie sich auf den Kundennutzen anstatt auf den Gewinn.

Interviews belegen: EKS funktioniert auch bei Planern

Dass die EKS-Strategie auch bei den planenden Berufen funktioniert, belegt Eich mit Interviews bekannter Architekten, die sich durch Spezialisierung eine „Einmaligkeit“ (Expertenstatus) erworben haben, die Ihnen nicht nur einen Namen sondern oft gar einen eigenen Markt geschaffen haben.

Spezialist werden und Generalist bleiben

Wer sich erfolgreich spezialisieren will, muss den Generalistenstatus, der für viele Architekten sehr wichtig ist, nicht aufgeben. Eich ist da ganz bei Ihnen: „Eine Spezialisierug ffunktioniert am besten, wenn sie von einer generalistischen Haltung geprägt und getragen ist. Der Architekt der Zukunft beherrscht sein Fach als Generalist und ist gleichzeitig eine Experte in einem Fach jenseits der Architektur.“ Wobei Eich unter Spezialisierung nicht die technische Spezialisierung (Energieberater, Passivhausplaner, SiGeKo, etc) sondern soziale Spezialisierung versteht.

Im Saldo will Eich damit sagen, dass es jeder Architekt (und Fachplaner) in der Hand hat, seine individuelle Erfolgs-Strategie zu entwickeln. Er muss nur anfangen. Hilfreich bei dieser Arbeit sind die vielen Fragen, die Eich am Ende jedes Kapitels stellt. Diese sind so etwas wie das Grundgerüst und verhindern, dass „man vor lauter Bäumen den Wald nicht mehr sieht.“ Deshalb ist DAS STRATEGIEBUCH FÜR ARCHITEKTEN in der Tat auch das von Eich so benannte „Arbeitsbuch“.

PRAXISHINWEISE

Das Buch spricht zwar explizit Architekten an. Wir meinen aber, dass es genauso für die Inhaber von Ingenieurbüros eine wertvolle Lektüre darstellt. Im Fokus steht nämlich der Unternehmer und die Weiterentwicklung seines Planungsbüros.

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Deutsches Architektenblatt


Glück, Geld, Gemeinwohl

von Roland Stimpel, März 2011

Im Alltagsgeschäft geht oft der Blick auf strategische Ziele verloren. Schärfen kann man ihn mithilfe von Kammer-Fortbildungen, Beratern und Kollegen.

Nur jedes vierte Büro in Deutschland fixiert seine Ziele und verfolgt sie systematisch, stellte eine Umfrage fest. Die Mehrheit versäumt viel, meint der Berliner Berater Volker Eich: „Strategische Planung hilft, die eigenen Stärken zum eigenen Wohl und zum Nutzen der Gesellschaft auszuleben.“ Glück, Geld und Gemeinwohl müssen sich nicht widersprechen, sondern können in einem persönlichen Strategie-Projekt gemeinsam angestrebt werden. Aber wie?


Erster Ansatz ist die Unterstützung durch die Kammern. Dort gibt es Seminare, Workshops, Beratertage, in Hessen die für Architekten aus ganz Deutschland offene Management-Beratung, und überall im Land viele weitere Angebote. Einen bundesweiten Überblick bietet die gemeinsame Website der KAmmern zur Architektenweiterbildung – dort vor allem unter den Sachgebieten „Kaufmännische Grundlagen/Büroorganisation“ und „Kommunikation/Persönlichkeitstraining“.

Zweiter Ansatz ist der Gang zu einem privaten Berater. Auch hier bieten die Kammern Unterstützung bei der Suche, etwa in Baden-Württemberg über ihr Büroberatungsprogramm und in Hessen die Management-Beratung. Viele Fragen können schon die Experten der Kammern selbst beantworten; für anderes können sie geeignete Berater empfehlen. Selbstdarstellungen von 16 Architekten-Beratern stehen außerdem hier.

Dritter Ansatz zur richtigen Strategie ist der Austausch mit Kollegen, quasi die strategische Selbsthilfegruppe. Der Architektenstammtisch oder der Austausch in der örtlichen Kammergruppe hilft, ist aber nicht immer strukturiert und systematisch. Anders die von Experten organisierte und moderierte Architektengruppe. So etwas bietet zum Beispiel das “BeraterTeam Bau” mit seinen Erfahrungsaustausch-Kreisen für alle Baubeteiligten.

Speziell für Planer hat sich der Berater Volker Eich darauf spezialisiert. Er ist selbst vom Architekten zum Berater mutiert und bietet jetzt „Strategiekreise“: zweitägige Runden mit höchstens zwölf Kollegen, die im Halbjahrestakt wiederholt werden und nach festen Regeln verlaufen: dem Willen zum Empfangen und Erteilen von konstruktivem Rat sowie Vertraulichkeit und Verschwiegenheit nach außen. Jeder Teilnehmer kann aus dem eigenen Kreis Beitrittswillige heraushalten, mit denen er sich aus Konkurrenz- und anderen Gründen nicht zu vertraulich austauschen möchte. Eich vermittelte uns aus diesen Kreisen einen Ingenieur und vier Architekten, die bemerkenswert offen über ihre Strategie, über Erfolge und auch Schwierigkeiten erzählen.

Ansgar Hüls: „Mehr Spaß an der Arbeit“

In Arbeitsgruppen und Strategiekreise gehe ich schon seit bald 20 Jahren. Ich finde es geradezu fahrlässig, sich nicht in Kreisen zu bewegen, in denen man eine solche Rückkoppelung bekommt. Allein sieht man ja vieles nicht, was falsch läuft. Anderes sieht man, aber man ändert es nicht. Dass ich Ingenieur bin und in den Arbeitskreisen fast nur Architekten, spielt keine zentrale Rolle, denn die Arbeitsweisen im Büro sind ähnlich.

Mein langfristiges Ziel ist ganz einfach: Ich will an der Arbeit noch lange Spaß und Freude haben, statt mir zu wünschen, endlich Rentner zu sein, . Ganz wichtig ist es für mich, die richtigen Kunden zu haben. Ich will nur noch mit denen arbeiten, die bereit sind, für ordentliche Leistungen entsprechend zu zahlen. Das Feilschen macht mir einfach keine Freude. Baustellen, auf denen geschrien wird, ebenso nicht. Gründliches Arbeiten bringt Zufriedenheit für alle. Lieber bearbeite ich zwei Einfamilienhäuser gründlich als für 30 Bauträgerhäuser nur mal kurz die Statik für tausend Euro pro Haus. Meine Erfahrung ist: Wenn jeder sagt, wir können alles, gibt es nur noch einen Einheitsbrei von Angeboten, für den keiner bezahlen mag – statt besonderer, im besten Fall exklusiv angebotener Leistungen.

Als Büroinhaber sehe ich meine Aufgabe nicht darin, selbst alle Arbeitsinhalte gut zu machen – das müssen meine Mitarbeiter können. Meine Aufgabe ist, dafür zu sorgen, dass die Kunden zufrieden sind. Ich positioniere mich mit guter Qualität und mit einem guten Miteinander. Meine Spezialisierung auf den Holzbau ist vor zehn Jahren angelaufen und noch längst nicht abgeschlossen. www.huels-ingenieure.de

Klaus Kiek: „Büro umstrukturiert“

Ich war unzufrieden damit, dass ich einfach meine Aufträge brav abgearbeitet habe, aber nicht das Gefühl hatte, dass ich inhaltlich etwas Besonderes leistete. Meine Bürostrukturen hatte ich wenig durchdacht. Ich habe mich ganz auf die Projekte selbst konzentriert und nicht um strategische Fragen gekümmert.

Bisher habe ich drei Strategiekreis-Sitzungen besucht und als Konsequenz mein Büro stark umstrukturiert. Vorher waren wir zu dritt, ich hörte alles mit und habe mich in alles eingemischt. Nun habe ich Projektverantwortlichkeiten verteilt. Meine derzeit sechs Mitarbeiter agieren selbstständiger. Schon früher habe ich im Wesentlichen Bauleitungen gemacht, habe das aber nie gegenüber Bauherren und in der Bürodarstellung ausdrücklich als mein Profil dargestellt. Jetzt steht auf meiner Website: „Unser Leistungsbild orientiert sich an der HOAI mit den Leistungsphasen 5 bis 9.“

Ich strebe an, vieles zu systematisieren. Früher zum Beispiel habe ich Bauherren den Projekt- und Kostenstand mitgeteilt, wenn sie danach fragten. Jetzt erstellen die Projektleiter alle zwei bis drei Monate von sich aus einen kleinen Bericht und halten ihn auf dem Laufenden. Ich bin sogar dabei, ein Unternehmenshandbuch zusammenzustellen, das Abläufe und Prozesse regelt. Das mag nach Bürokratie klingen, soll aber für meine Mitarbeiter das Gegenteil bewirken, nämlich eigenständiges Arbeiten auf einer festen Basis. www.klauskiek.de

Johannes Stumpf: „Klarer positioniert“

Von Strategiekreisen habe ich vor acht Jahren erstmals gehört, aber erst vor drei Jahren habe ich mich entschlossen, hinzugehen, um mich beruflich wie persönlich weiterzuentwickeln. Zwischen beidem sehe ich einen starken Zusammenhang. Mein Büro ist jetzt viel klarer auf die Aufgabe „Bauleitung“ positioniert; ich fühle mich sehr wohl damit. Die Beschäftigung mit den frühen Leistungsphasen hat ja nicht aufgehört. Ich gewinne neue Erkenntnisse darüber, wenn ich die Ergebnisse übergeben bekomme und danach bauen soll. Der Blick auf meine Tätigkeit hat sich völlig geändert.

Als ein Grundproblem mancher Kollegen sehe ich, dass sie meinen, sie müssten alles selbst beherrschen – von CAD über Brandschutz und Entwurf bis hin zu Normen und so weiter. Für Büroinhaber ist es aber wichtiger, sich aus diesen Fachtätigkeiten herauszunehmen und sich mehr Gedanken zu machen, was Kunden eigentlich haben wollen und wie die Mitarbeiter ihre Aufgaben zielgerichtet erledigen können.

Mein Büroumsatz ist in den vergangenen Jahren deutlich gewachsen; ich habe jetzt sieben Mitarbeiter. Zwei sind allerdings gerade gegangen. Das war ein Anlass, mir nochmals intensiv ein paar grundsätzliche Fragen zu stellen, wie Arbeit und Anforderungen optimal verteilt sind. Jetzt muss ich neue Mitarbeiter suchen, weiß aber viel genauer als vor drei Jahren, welche Qualifikationen und Eigenschaften sie haben sollten. www.buerostumpf.de

Reinhard Eberl-Pacan: „Einstellen, delegieren, auch mal Nein sagen“

In einer wirtschaftlich schwierigen Lage habe ich selbst nach einem Coach gesucht. Um das Jahr 2000 habe ich viel für Internetfirmen gebaut, die dann plötzlich alle verschwunden waren. Danach hatte ich diverse Partnerschaften und Joint Ventures; mein Büroangebot war so zufällig wie das eines Bauchladens. Den Strategiekreis habe ich dann als positive Konkurrenzsituation empfunden: Man macht seine Fortschritte parallel mit anderen, nicht jeder im gleichen Tempo und in die gleiche Richtung, aber vor allen Dingen keiner auf Kosten des anderen, sondern zum gegenseitigen Nutzen. Der Austausch hier hat mir dann den Weg zur Spezialisierung gewiesen. Da habe ich jetzt zwei Gebiete und ihre Kombination: Brandschutz und Holzbau. Und ich habe das Delegieren von Organisationsaufgaben trainiert.

Jetzt habe ich nach langer Zeit wieder zwei Mitarbeiter eingestellt und vor allem Ausführungs- und Detailarbeiten delegiert. Auch an externe Dienstleister, zum Beispiel Rechnungs- und Mahnwesen, EDV und CAD-Betreuung. Die Qualifikation der Leute für die jeweiligen Aufgaben und die Arbeitsqualität sind einfach besser. Aber einen Großteil des Weges muss ich noch gehen. Meine Idee ist, dass das Büro im Alltag auch ohne mich funktioniert und ich nur noch steuernd eingreifen muss, wenn ich zum Beispiel merke, dass wir Projekte und Bauherren akquirieren, zu denen unser Büro nicht recht passt. Auch die Kunst will gelernt sein, bei unpassenden Aufträgen nein zu sagen. www.eberl-pacan.de

Thomas Hillig: „Die nötige Distanz schaffen“

Vor drei Jahren hatte ich mal wieder ein kleines Büro mit zwei Mitarbeitern und eine eher unbefriedigende Situation. Ich hatte das Gefühl: Du wühlst nur in deinem Betrieb, weißt aber gar nicht mehr, wozu das gut ist. Du verlierst die Vogelperspektive und die größeren Ziele. Die erste Erfahrung im Strategiekreis war, dass dort viele die gleichen Probleme hatten. Das fand ich befruchtend und beruhigend. Ich selbst war wie alle anderen sechs Wochen vorher aufgefordert worden, ein eigenes Problem zu überlegen und zehn Minuten lang darüber zu sprechen. Jeder konnte dann fragen. Dann drehte sich der, der vorgetragen hatte, mit dem Rücken zu den anderen – und die redeten vor seinen Ohren über ihn. Reden wie zuhören war anfangs nicht leicht, aber beides ging besser, wenn man merkte, dass das Ganze von gegenseitigem Respekt und Wohlwollen getragen war. Auch so traf es aber manchmal ziemlich tief – Kollegen, die heulen, waren auch eine neue Erfahrung.

Mein Problem waren manche Bauherren. Ich habe einige Villen gebaut, und da geht es oft ziemlich emotional zu. Es war mir vorher schwergefallen, da die nötige Distanz zu schaffen. Die Kollegen haben mir mit Erfolg geraten, mich da nicht in alles hineinziehen zu lassen und mich auch mal zu widersetzen. Und im Büro habe ich den Versuch aufgegeben, vor allem mein bester eigener Mitarbeiter zu sein. Ich habe vieles an eine Assistentin delegiert und für das Management einen Architekten mit dem Schwerpunkt Bauökonomie eingestellt. Ich selbst kann mich besser um Dinge kümmern, die das Büro voranbringen – zum Beispiel um die Akqui­sition und die Außendarstellung. Momentan habe ich sechs feste Mitarbeiter. Ich sehe mich auch nicht mehr als Allrounder, sondern konzentriere mich auf bestimmte Aufgabenfelder, vor allem auf die Modernisierung von Wohnhäusern. www.hillig-architekten.de

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ach. Ansichten zur Architektur


Haben Sie eine gute Strategie?

von Volker Eich, Mai – Juni 2007

Come gather ´round people
Wherever you roam
And admit that the waters
Around you have grown
And accept it that soon
You"ll be drenched to the bone
If your time to you is worth savin´
Then you better start swimmin´ or you´ll sink like a stone
For the times they are a-changin

BOB DYLAN

Mit diesem Text antwortet der Autor auf einen Artikel von Heike Wefelscheid: Der Architekt in der Krise (ach Nr. 23/24). Während Wefelscheid das Dilemma des Berufstandes betrachtet, beschreibt Volker Eich eine bewährte Strategie, mit der sich Architekten in einem gesättigten Markt erfolgreich positionieren können. Eine solche Strategie unterscheidet sich klar von den Spielregeln eines Anbietermarktes. Sie beginnt mit einer Neudefinition des eigenen Selbstbildes und führt zu einer natürlichen Marktordnung, in der jeder Marktteilnehmer den Platz einnimmt, der seinen eigenen Stärken und Neigungen entspricht.


Es war leicht, nach dem Studium einen Job zu finden. Ich plante Stadtvillen und arbeitete im Angestelltenverhältnis. Am Feierabend schrubbte ich Wettbewerbe. Nach 3 Jahren trat ich in das Büro von James Stirling und Michael Wilford ein. Als wir mit dem Neubau für das Wissenschaftszentrum Berlin fertig waren, boten sie mir einen Job in London an. Ich fühlte mich geehrt, doch ich lehnte ab. Ich wollte lehren und schrubbte weiter Wettbewerbe. Eine New Yorker Architektin wollte mich als Büroleiter in Berlin. Ich lehnte ab. Ich wollte lehren. Ein holländischer Kollege hatte einen Wettbewerb in Deutschland gewonnen und bot mir einen Job an. Ich lehnte ab. Ich wollte lehren. Berliner Architekten boten mir drei Jobs an. Zwei lehnte ich ab. Beim dritten konnte ich nicht mehr Nein sagen. Ich brauchte Geld und machte eine Gehemigungsplanung. Im folgenden Wintersemester wurde mir an der TU Berlin ein Lehrauftrag angeboten. Die Studenten hatten wegen eines Streiks das halbe Grundstudium verpasst. Um das Vordiplom noch zu packen, bekamen sie einen Crash-Kurs im Entwerfen spendiert: Entwurfsstrategien. Ich war in meinem Element und wurde anschließend wissenschaftlicher Mitarbeiter. Ich lehrte Entwerfen im Grundstudium und entdeckte mein Talent, andere Leute mit ihrem kreativen Potenzial in Kontakt zu bringen.

Inzwischen war die Berliner Mauer gefallen. Meine Wettbewerbsbeiträge wurden in einem Buch publiziert und ich nahm an einer Gruppenausstellung in der Galerie Aedes teil. Als die meisten meiner Kollegen erste Wettbewerbserfolge feiern konnten, stellte ich meine Wettbewerbstätigkeit ein. Ich hatte an 25 Wettbewerben teilgenommen und nur 2 Ankäufe gewonnen. Ich fühlte mich ausgebrannt, konzentrierte mich auf meine Lehrtätigkeit und verbrachte eine Menge Zeit in Selbsterfahrungsgruppen. Als meine Assistentenzeit zu Ende ging, war der Bauboom in Berlin gelaufen. Ein Bauauftrag war weit und breit nicht in Sicht. In meinem kleinen Büro beschäftigte ich ein paar Studenten und versuchte die Illusion aufrecht zu erhalten, ein freischaffender Architekt zu sein. Als ich mir eines Morgens auf dem Weg ins Büro die Frage stellte, warum ich nichts baute, vernahm ich deutlich eine innere Stimme, die zu mir sagte: Du willst gar kein Architekt sein.

Nach meinen bisherigen Erfolgen war es nicht ganz einfach, mir meine Krise einzugestehen. Jedenfalls erwog ich, die Hypothese mal probeweise als wahr zu betrachten. Der Markt war nicht der Grund, warum ich keine Aufträge hatte. Alles sah danach aus, dass mein Weg ein anderer war. Es brauchte seine Zeit, bis ich mich der Einsicht öffnen konnte, dass ich Architekt geworden war, obwohl es nie mein Herzenswunsch gewesen war, zu bauen. Um mich am Markt zu behaupten fehlte mir etwas ganz Entscheidendes.

Architekten operieren heute in einem hart umkämpften Markt. Angebot und Nachfrage von klassischen Architektenleistungen stehen in einem dramatischen Mißverhältnis zueinander. Folgt man dem einfachen Erklärungsmuster, dem zufolge der Markt für Architekten allein von der Konjunktur der Bauwirtschaft abhängig sei, ergibt sich ein scheinbar auswegloses Szenario. Leere Kassen bei der öffentlichen Hand und schrumpfende Städte. Die Hochschulen produzieren eine Architektenschwemme. Die neuen Medien haben zu einer globalen Verfügbarkeit von Architektenleistungen geführt. Leerstand und so weiter. So viel erstmal zu den vermeintlich objektiven Tatsachen.

Wenn wir nicht länger in der Lage sind, eine Situation zu ändern,
sind wir gefordert, uns selbst zu ändern.

Diese Einsicht verdanken wir Viktor Emil Frankl. Sie hat dem berühmten Wiener Psychotherapeuten geholfen, den Holocaust zu überleben. Sie muss also auch hilfreich sein, wenn es darum geht, sich als Architekt in einem gesättigten Markt zu positionieren. Wenn man mit einer problematischen Situation unzufrieden ist, bieten sich zwei Wege an: entweder man verbessert die Lage oder man verbessert seine Auffassung davon. Das erste kann man nicht immer, das zweite steht immer in unserer Macht. Frankls Gedanke ist ein Appell, die äußeren Umstände als gegebene Realität zu akzeptieren. Erst dadurch wird es möglich, die Krise als Chance zu begreifen, zu einer neuen Sicht der Dinge vorzudringen und die eigenen Strategien dem Wandel anzupassen.

Nach dem Abitur wollte ich eigentlich Kunst studieren. Künstler war in meiner Familie aber kein angesehener Beruf. Mein Vater war leitender Angestellter in der Bauindustrie. Er sagte: Warum wirst Du nicht Architekt? Gebaut wird immer. Da hast Du einen ordentlichen Beruf und Du kannst Deine künstlerischen Ambitionen ausleben. Meiner Mutter war das recht. Hauptsache Akademiker. Ich studierte Architektur. Meine Berufswahl schien mir eine Entscheidung zu sein, die Gültigkeit für das ganze Leben haben sollte. Damit war ich vollkommen überfordert. Mich haben damals nur 2 Dinge interessiert: Musik und Fotografie. Als ich 12 war, ist mein erstes Bild entstanden. Mit der Agfa-Clack meiner großen Schwester habe ich in Holland einen Leuchtturm fotografiert. Ich ahnte nicht, wie dieses Bild schon die Person symbolisierte, die ich später einmal werden sollte.

Als ich meine Krise nicht länger verdrängen konnte, beschloss ich, mein Büro zu schließen und mir einen Job zu suchen. Ich landete in einem richtig kommerziellen Laden und wurde Projektleiter für ein Großprojekt. Bahnhof, Kino, Kaufhaus, Verbrauchermarkt. Als der GU die Architekten mit der Ausführungsplanung beauftragte, begriff ich, dass die Architektenwelt, die ich bei Stirling-Wilford kennen gelernt hatte, nicht mehr existierte. Jeden Donnerstag kamen 30 – 40 erwachsene Männer in der Baubesprechung zusammen, um sich gegenseitig Vorwürfe zu machen. Als Architekt war man zum Handlanger des GU degradiert. Ich verdiente einen Haufen Geld und fühlte mich erbärmlich. Über Weihnachten flog ich für 2 Wochen nach Lanzarote. Ich saß mit 2 Bekannten am Strand. Der Himmel war blau und der Wind war warm. Es ging um ein paar wesentliche Fragen in unserem Leben und jeder von uns war bereit, die Maske fallen zu lassen. Ein ehrliches Gespräch unter Männern, wie ich es selten zuvor erlebt hatte. Mir fiel auf, dass mein Wort hier etwas galt. Während die anderen redeten, dachte ich im Stillen: So muß sich Arbeit anfühlen! Und dann hörte ich wieder diese innere Stimme, die mich laut und deutlich fragte: Bist du bereit, das jetzt mal ernst zu nehmen? Ich antwortete mit einem lauten JA, das ich unauffällig in das Gespräch der anderen einfließen ließ. 2 Monate später beendete ich meine Architektenlaufbahn.

Der blinde Fleck.

Das Prekariat der Architekten ist keineswegs auf die Konjunkturschwäche der Bauindustrie allein zurückzuführen, sondern vielmehr auf das Erklärungsmuster selbst, dessen sie sich bedienen. Es ist bemerkenswert, dass ein ganzer Berufsstand es scheinbar normal findet, die eigenen Geschicke einer Macht zu unterwerfen, die sich außerhalb seiner selbst befindet. Wie ein gestrandeter Wal, dessen Echolot versagt, laufen immer mehr Architekten auf Grund. Anstatt zu erkennen, dass das eigene Navigationssystem nicht funktioniert, wird das konjunkturbedingte Niedrigwasser der Wirtschaft für das eigene Stranden verantwortlich gemacht.

Nach dem 2. Weltkrieg haben Architekten in Deutschland in einem Anbietermarkt operiert: die Nachfrage war größer als das Angebot. Heute ist es umgekehrt. Sie arbeiten in einem Nachfragemarkt: das Angebot ist größer als die Nachfrage. Die Zeiten haben sich dramatisch geändert. Und mit ihnen die Spielregeln. In gesättigten hat sich eine Strategie bewährt, die auf einfachen Prinzipien beruht, welche - Naturgesetzen gleich - natürliches Wachstum in Unternehmen bewirken. Das Ziel besteht darin, innerhalb des Marktes eine Nische zu etablieren, in denen die Nachfrage wieder größer als das Angebot ist.

Seit einem halben Jahr ist in der deutschen Wirtschaft ein deutlicher Aufschwung bemerkbar. Es wäre fatal zu glauben, für die Architekten werde jetzt alles wieder, wie es einmal war. Wolfgang Mewes, einer der führenden Strategieforscher erklärt den aktuellen Aufschwung damit, dass sich Mitte der 90er Jahre in der Wirtschaft eine grundsätzliche Wende der Unternehmensstrategien durchsetzte, die jetzt greift. Profitieren werden also zunächst einmal diejenigen, die ihre Strategie den Verhältnissen anpassen.

Während jüngere Architekten sehr viel flexibler und erfolgreicher mit dem Wandel des Marktes umgehen können, weil sie das traditionelle Berufsbild in der Praxis nie kennen gelernt haben, sind es gerade die Älteren, die an einer überkommenen Architekten-Identität festhalten und damit die Orientierung in einer veränderten Berufswelt verlieren.

Das Selbst-Bild der Architekten bildet den Dreh- und Angelpunkt der Debatte. Die meisten Architekten, die bei der Bewältigung des Wandels scheitern, scheitern deshalb, weil sie sich selbst, die Gefahren eines veränderten Marktes und ihre Möglichkeiten nicht richtig einschätzen. Die Vorstellung von der eigenen Identität stellt das zuvor erwähnte Navigationssystem dar. Sie ist eine mächtige Instanz, denn sie bestimmt die Grenzen des eigenen Handelns. Das eigene Selbst-Bild definiert, was möglich ist und was nicht. Es steht nicht in der Macht eines einzelnen Architekten, der Bauindustrie zu einem erneuten Boom zu verhelfen. Ein Ausweg aus der Krise öffnet sich vielmehr denen, die bereit sind, ihre eigene Rolle den Bedingungen eines Marktes anzupassen, der sich rasant verändert.

Generalist oder Spezialist?

Jeder Architekt stellt sich wahrscheinlich irgendwann einmal die Frage, ob er eher Generalist oder eher ein Spezialist ist. Und mit genau dieser Frage beginnt ein gedanklicher Teufelskreis, in dem es kaum mehr möglich ist, zu einem praxistauglichen Selbst-Bild zu kommen. Wer zum Generalisten neigt, läuft Gefahr, die eierlegende Wollmichsau zu geben. Der generalistische Anspruch verteidigt die hehren Ziele der Baukunst und geht von der eher theoretischen Vorstellung aus, jeder Architekt erbringe das gleiche Leistungsspektrum, wie es in den Leistungsphasen der HOAI abgebildet wird. Anstatt unterscheidbare Alleinstellungsmerkmale zu definieren betreiben Architekten mit dieser Vorstellung die eigene Anonymisierung. Sie sind praktisch für Bauaufgaben in jedem beliebigen Kontext qualifiziert und machen sich kraft dieses einzigen Gedankens gegenüber ihren Mitbewerbern vollkommen austauschbar. Man könnte auch sagen, sie erschaffen selbst die Marktsättigung mit ihrer unspezifischen Identität. Die wachsende Konkurrenz zwingt jeden Architekten, das eigene Selbst-Bild zu überdenken. Wer überleben will, ist gefragt sich zu spezialisieren.

Gegen eine Spezialisierung werden in der Regel 2 Einwände vorgebracht. Erstens: Durch die Konzentration auf ein bestimmtes Geschäftsfeld entgehen einem andere attraktive Aufträge. Zweitens: Eine Spezialisierung scheint mit der Preisgabe des generalistischen Anspruchs verbunden zu sein. Man mag als Spezialist zwar erfolgreicher sein, befürchtet aber aber als Fachidiot zu enden. Eine Spezialisierung erscheint den meisten Architekten unattraktiv und auch die viel beachtete Hommerich-Studie bleibt bei der Frage Generalist-oder-Spezialist aus gutem Grunde unentschieden. Dass die eine Option genau so wenig überzeugend wie die andere ist, liegt in der Fragestellung selbt begründet. Generalist-oder-Spezialist ist die falsche Frage! Wie so oft im Leben führt das leidige entweder-oder zu keiner Lösung. Die Lösung heißt meistens: sowohl-als-auch!

Der spezialisierte Generalist.

In einem gesättigten Markt sind Architekten gefordert, über ihre Architektenidentität hinausein Engagement in anderen Branchen zu aktivieren. Eckhard Feddersen aus Berlin hat zu allererst ein soziales Anliegen. Der Architektenberuf ist ihm Mittel zum Zweck: Wir treten für die Interessen von Kindern, Menschen mit Behinderungen und Alten mit den Mitteln des Architekten ein. Feddersen verbindet seinen generalistischen Anspruch mit einer Spezialisierung in einer scheinbar berufsfremden Branche. Seine Aufstellung im Markt ist beispielhaft für ein neues zielgruppenorientiertes Berufsverständnis. Die Identität des Architekten stellt sich in den Dienst einer sozialen Mission. Das Know-How des Architekten ist lediglich sein Werkzeug, mit dem er sich einer großen Sache widmet, die ihm eine Herzensangelegenheit ist.

Architekten, die ihre Identität ausschließlich als Architekt definieren, haften einem alten Denken an, das heute nicht mehr zeitgemäß ist, weil es nicht den Regeln eines gesättigten Marktes entspricht. Diese Selbstbezogenheit funktioniert allenfalls in einem Markt, in dem die Nachfrage größer als das Angebot ist. Ist das Angebot dagegen größer als die Nachfrage, proviziert sie den berechtigten Vorwurf der Arroganz und hat verheerende Auswirkungen auf die eigene Auftragslage. In Zukunft werden sich immer mehr Architekten erfolgreich am Markt behaupten, die bereit sind, ihr Selbst-Bild zu erweitern und eine neue Rolle für sich selbst zu definieren, die es ihnen erlaubt, sich auf Themen außerhalb ihres tradierten Bereichs zu konzentrieren.

Den meisten Architekten mag diese erweiterte Identität fremd erscheinen. In anderen Branchen ist sie gang und gäbe. So positionieren sich Ärzte traditionell als Fachärzte und auch Rechtsanwälte sind es gewohnt, ihre Beratungsleistungen als Experten für Strafrecht, Steuerrecht, Patentrecht etc anzubieten. Der Architekt der Zukunft ist ein spezialisierter Generalist. Er beherrscht sein Fach, ist Experte in einem weiteren Fachgebiet außerhalb der Architektur und er ist ein Meister der Strategie. Volkswirtschaftlich ergibt sich durch die zunehmende Nischenbildung eine Entflechtung des Marktes, von der alle profitieren.

Was ist eigentlich mit Strategie gemeint?

Unter einer Strategie versteht man den wirkungsvollsten Einsatz der eigenen Mittel. Im biblischen Kampf zwischen David und Goliath findet der Begriff der Strategie vielleicht seinen besten Ausdruck. Der Hirtenjunge tötet den Riesen, indem er, unbekleidet und nur mit seiner einfachen Schleuder bewaffnet, einen Stein abschießt und seinen überlegenen Gegner an seinem empfindlichsten Punkt trifft. Wenn man heute von einem David-Prinzip spricht, so ist damit gemeint, das scheinbar Unmögliche zu vollbringen, indem man die eigenen Kräfte auf den wirkungsvollsten Punkt konzentriert. Wenn man davon ausgeht, dass die eigenen Ressourcen begrenzt sind, stellt sich oft genug die Frage, wie man die Wirkung der eigenen Kräfte erhöhen kann. Grundsätzlich gibt es dazu 2 Wege: Man kann entweder mehr arbeiten oder die eigenen Mittel konzentrieren und auf den wirkungsvollsten Punkt ausrichten. Die erste Möglichkeit führt früher oder später zur Erschöpfung. Durch die Konzentration der eigenen Kräfte erreicht man mit gleichem Einsatz ein Mehrfaches an Leistung und überwindet Widerstände wesentlich besser. Nicht die Größe der eingesetzten Kräfte, sondern der exakte Einsatz auf den wirkungsvollsten Punkt ist wichtig für Ihren Erfolg.

Überträgt man den Begriff der Konzentration auf eine Strategie, so sprechen wir von einer Spezialisierung. So wie Michelangelos David in der Renaissance die Unabhängigkeit von Florenz gegenüber den fremden Besatzern verkörpert, so kann das David-Prinzip in der Neuzeit einen Paradigmenwechsel im Denken der Architekten bewirken. Goliath symbolisiert das brennendste Problem des Kunden, das es auszuschalten gilt. Die Einfachheit des Kieselsteins, der für die eigenen Ressourcen steht, macht deutlich, dass es bei einer guten Strategie nicht darum geht, besonders viel Aufwand zu betreiben, sondern vielmehr darum, die eigenen Mittel, so begrenzt sie auch sein mögen, intelligent und ökonomisch einzusetzen. Eine gute Unternehmensstrategie zeichnet sich dadurch aus, dass sie das Kernproblem des Kunden erkennt und löst, indem man sich auf seine eigene Stärke konzentriert.

Eine gute Strategie beginnt mit der eigenen Stärke.

Die eigene Stärke stellt ein immaterielles Vermögen dar, das jeden Architekten von seinen Mitbewerbern unterscheidet. Dieses Kapital läßt sich Schritt für Schritt vergrößern, bis man schließlich einen Expertenstatus und damit ein Alleinstellungsmerkmal besitzt. Eine gesteigerte Nachfrage ist die natürliche Folge, was sich wiederum günstig bei Honorarverhandlungen auswirkt. Die eigene Stärke auszubauen, wirkt sich natürlich auch sehr vorteilhaft auf die eigene Motivation aus. Wer das tut, was er am besten kann, ist hoch motiviert. Wer dagegen seine Schwächen ausgleicht und seine Stärke vernachlässigt, wird seinen Mitbewerbern immer ähnlicher. Für den Kunden ist dann eine Unterscheidung nur über den Preis möglich. Das führt zu immer mehr Aufwand bei gleichzeitig sinkenden Gewinnen. Sie kennen das ja.

Viele Architekten haben ein Defizit im Bereich ihrer betriebswirtschaftlichen Kompetenz. Deshalb bieten die Architektenkammern in ihren Fortbildungsprogrammen Kurse zur wirtschaftlichen Führung eines Architekturbüros an. Der eigentliche Entwicklungsengpass ist aber meistens nicht das betriebswirtschaftliche KnowHow sondern die fehlende strategische Positionierung im Markt. Die BWL-Kompetenz bleibt vollkommen wirkungslos, solange es einem Architekten nicht gelingt, eine natürliche Nachfrage nach seiner Leistung zu erzeugen. Die Controlling-Instrumente der Betriebswirtschaftslehre sind überaus nützlich, solange sich Ihr Architekturbüro in voller Fahrt befindet. Wenn sich Ihr Unternehmen allerdings in einer ernsthaften Krise befindet, ist das betriebswirtschaftliches Instrumentarium mehr oder weniger wirkungslos, denn einer Liquiditätskrise geht immer eine Auftragskrise voran. Letztere ist immer die Folge einer Strategiekrise, denn alle materiellen Vorgänge haben ihren Ursprung auf einer immateriellen Ebene. Eine seriöse Strategieberatung setzt daher an der Wurzel an und unterstützt den krisengeschüttelten Architekten bei einer Positionierung im Markt, die auf der ureigensten Stärke seines Büros basiert. Auf diese Weise werden Auftragslöcher und Liquiditätsengpässe von vorneherein vermieden.

Ungewollt tragen die Architektenkammern mit ihrem Fortbildungswesen zur Krise der Architekten bei, weil sie überwiegend Angebote machen, die vorhandene Schwächen ausgleichen, anstatt die individuelle Stärke eines Architekten zu identifizieren und auszubauen. Sie pflegen die Gleichmacherei, die dem ganzen Berufsstand zum Verhängnis wird. In den angebotenen Curricula fehlen strategische Ansätze, welche eine natürliche Marktordnung auf Grund von Spezialisierung und Nischenbildung erlauben würden, die auf der persönlichen Alleinstellungsmerkmalen beruhen. Die Kammermitglieder würden ihr Geld besser investieren, wenn man sie mit Strategien vertraut machte, anstatt sie mit Fachwissen zu füttern, das sie aus Mangel an Aufträgen nicht anwenden können.

Eine Schwäche kann aber auch eine Stärke sein, wenn es gelingt, einen Kontext zu definieren, indem sich eine vermeintliche Schwäche als Vorteil entpuppt. Auf den ersten Blick war ja der Hirtenjunge David vergleichsweise schwach, weil er im Gegensatz zu seinem bewaffneten Gegner nur über eine einfache Steinschleuder verfügte. Seine Stärke bestand darin, dass er mit seinen bescheidenen Mitteln den wirkungsvollsten Punkt erwischte. Ich erinnere mich an einen Studienkollegen, der sich mit dem Entwerfen sehr schwer tat und der den Entwurf seiner Diplomarbeit ohne die Unterstützung der Kommilitonen kaum zustande gebracht hätte. Sein Organisationstalent hat ihn allerdings nach dem Studium zu einem der gefragtesten Anbieter für Ausschreibung und Bauüberwachung gemacht.

Wie sieht eine natürliche Marktordnung aus?

Aus biologischen Systemen können wir lernen, dass jede natürliche Ordung auf Spezialisierung beruht. Pflanzen und Tiere übernehmen hochspezialisierte Aufgaben und sorgen so für ein ökologisches Gleichgewicht. Wenn man das Modell der Aufgabenteilung auf ökonomische Systeme überträgt, wird deutlich, dass eine natürliche Marktordnung ganz von selbst entsteht, wenn jeder seinen Platz einnimmt, indem er das zu seinem Beruf macht, was er am besten kann und am liebsten tut. Mit Spezialisierung ist freilich nicht gemeint, dass man sich als Architekt auf die Position zurückzieht, ein begnadeter Entwerfer zu sein ohne zu wissen, wie man an Jobs kommt. Seinen Platz einzunehmen bedeutet, sich selbst Rechenschaft darüber abzulegen, warum man Architekt ist und auf welchem Gebiet man außerhalb der Architektur einen Nutzen anbieten möchte.

Eine natürliche Marktordnung basiert darauf, dass die Aufgaben verteilt werden, denn jeder Marktteilnehmer ist für eine ganz bestimmte Aufgabe qualifiziert. Ähnlich wie in einer Fußballmannschaft spielt jeder eine andere Rolle. Würden alle Stürmer sein wollen, so wäre kein Spiel zu gewinnen. Ebenso wenig würde das Spiel gut laufen, wenn jeder alle Rollen spielen will. Aber genau das versucht aber jeder Architekt, der glaubt, auf eine Spezialisierung verzichten zu können.

Es ist naheliegend einzuwenden, dass die Nachfrage nach Architektenleistungen in Abhängigkeit von der Konjunktur in der Bauindustrie begrenzt bleibt. Wer als Architekt seinem inneren Ruf folgt, findet sich jedoch unter Umständen in einem Geschäftsfeld wieder, das mit dem klassischen Berufsbild nicht mehr viel zu tun hat. Architekten, insbesondere Männer, neigen dazu, sich nach alter Rittersart gegenseitig zu beweisen, wer der Beste ist – Stichwort: Ranking – und verlieren dabei aus dem Auge, dass ihre Einzigartigkeit nicht notwendigerweise darin besteht, die bessere Architektur oder die fettesten Umsätze zu machen sondern möglicherweise in einer beruflichen Identität, die mit der Planung von Bauwerken gar nichts mehr zu tun hat.

Miriam Janssen arbeitet als Coach und als Moderatorin. In prozessorientierten Workshops begleitet sie Umstrukturierungen in Unternehmen und unterstützt einzelne Personen in Gesprächen von Angesicht zu Angesicht. Durch Ausbildungen in den Bereichen Psychologie und Organisationsentwicklung hat sie ihre Kompetenz erweitert. Was sie aber eigentlich für ihren neuen Beruf qualifiziert, ist ihr angeborenes Talent zur Kommunikation, ihr Mut zum Konflikt sowie ihre Bereitschaft zum persönlichen Wandel. Sie arbeitet in ihrem neuen Berufsfeld konzeptionell wie eine Architektin. Dabei hilft ihr ein Wesenszug, der für Architekten typisch ist: die Bereitschaft, sich ohne Vorwissen auf immer neue Situationen und Aufgabenstellungen einzulassen und innovative Lösungen aus dem eigenen kreativen Potenzial zu schöpfen. Es sind diese sogenannten übertragbaren Fähigkeiten, die ihr als Architektin den Zutritt zum Arbeitsmarkt für Berater öffnen.

Der junge Adolf Loos kam kurz nach seinem Architekturstudium ohne Berufserfahrung in New York an und suchte einen Job. Als man ihm eine Tätigkeit als Theaterkritiker anbot, soll er auf die Frage, ob er sich das zutraue, geantwortet haben: Das ist meine Spezialität! Wir haben es wieder mit einer übertragbaren Fähigkeit zu tun, die man getrost als Kreativität bezeichnen darf. Sie ist gleichzeitig die Stärke und das Dilemma des Architekten. Kreativität wird erst dann zu einem sinnvollen Werkzeug, wenn sein Besitzer die Stimme seines Herzens erhört, die ihm sagt, zu welcher Spezialisierung er berufen ist.

Wolfgang Riehle, Präsident der Architektenkammer Baden-Württemberg, stellte fest: Ein Architekt ist auch dann ein Architekt, wenn er nicht in einem Architekturbüro arbeitet. Unsere Ausbildung prädestiniert uns für Koordinationsaufgaben. Der Beruf könnte im Management viel stärker vertreten sein.

Wie finde ich das erfolgversprechendste Geschäftsfeld?

Gegenwärtig ist zu beobachten, dass immer mehr Architekten eine zusätzliche Qualifikationen zB als Energieberater oder als Sachverständige erwerben, um sich ein neues Berufsfeld zu erschließen. Ob diese Neuorientierung zum Erfolg führt, hängt jedoch ganz entscheidend von der eigenen Motivation ab. Denn Spezialisierung führt nicht zwangsläufig zum Erfolg. Wer ein neues Geschäftsfeld erschließen will, nur weil es lukrativ erscheint, wird seine Kunden nicht für sich einnehmen können. Wer dagegen ein Geschäftsfeld wählt, weil es ihm ein inneres Anliegen ist, wird mit großer Wahrscheinlichkeit erfolgreich sein. Wenn Sie als Kunde zwischen 2 Anbietern wählen können, von denen der eine durch sein Gewinnstreben und der andere durch seine persönliche Integrität und durch den angebotenen Nutzen auffällt – bei wem würden Sie kaufen?

Rainer Eich, der sich seit Jahrzehnten als der Experte für Honorarfragen in Deutschland positioniert hat, verdankt seine Marktstellung seinem unbestechlichen Sinn für Gerechtigkeit. Sein Wort hat gleichermaßen Gewicht bei Architekten wie bei deren Auftraggebern. Vor Gericht ist er eine anerkannte Kapazität. Die Begeisterung, mit der er sich für eine gerechte Sache engagiert, führt zwangsläufig zu einem hohen Kundennutzen und garantiert ihm in seiner Nische die unangefochtene Stellung des Marktführers. Sein Beispiel zeigt, dass der Erfolg einer Spezialisierung vor allem von den eigenen Motiven abhängt. Je größer die Bereitschaft zu dienen ist, um so wahrscheinlicher ist die persönliche Authentizität, deren natürliche Folge unternehmerischer Erfolg ist.

Eine Spezialisierung führt meistens dann zum Erfolg, wenn sie auf einer Mission beruht, welche die Dimension einer Lebensaufgabe hat. Bei Rainer Eich geht es um Gerechtigkeit. Die eigene Berufung zu erkennen ist oft der schwierigste Schritt, weil einem die eigene Stärke so vertraut ist, dass man nichts Besonderes daran erkennen kann. Man ist geneigt zu glauben, jeder andere verfüge auch daüber. Wenn Sie herausfinden wollen, worin Ihre herausragende Stärke besteht, hat es sich bewährt, dafür einen externen Feedbackgeber zu Rate zu ziehen. Sie kennen das wahrscheinlich auch: bei anderen sehen Sie die besten Seiten viel leichter als bei sich selbst. Stimmt’s?

Wenn Sie im Kontakt damit sind, was Sie von allen anderen unterscheidet, besteht der Trick darin, zu Ihrer angebotenen Lösung das passende Problem zu finden. Ihr erfolgversprechendstes Geschäftsfeld entsteht praktisch qua definitionem: Zu Ihrer Zielgruppe gehören diejenigen, die am dringendsten brauchen, was Sie zu bieten haben. Welche Zielgruppen bedienen Sie eigentlich schon? Welche davon ist die angenehmste? Beschreiben Sie doch mal Ihren idealen Kunden.

Wie erschaffe ich als Architekt
eine kontinuierliche Nachfrage nach meiner Leistung?

Die schlichte Antwort lautet: Ich biete meiner Zielgruppe einen zwingenden Nutzen! Ohne eine Zielgruppe zu definieren ist es nahezu unmöglich, potenzielle Kunden zu identifizieren. Jeder andere Architekt ist ein Konkurrent. Ohne eine definierte Zielgruppe ist man ständig versucht, es allen recht zu machen. Man verzettelt sich. Der Begriff der Zielgruppe ist den meisten Architekten fremd. Sie beklagen ihre schlechten Geschäfte und bemerken nicht, dass der Kunde in ihrem Denken gar nicht vorkommt. Das Wesen einer zielgruppenorientierten Strategie besteht darin, die Bedürfnisse der Zielgruppe in einer kontinuierlichen Feedback-Schleife mit den eigenen Angeboten abzugleichen. Je besser ich verstehe, meine Leistung den Bedürfnissen der Zielgruppe anzupassen, um so größer ist mein Erfolg.

Jeder Architekt träumt davon, dass sein Telefon klingelt, weil ein Kunde einen Auftrag vergeben möchte. Wenn beispielsweise das Guggenheim-Museum in Abu Dhabi ein neues Haus errichten möchte und Ihr Name zufällig Frank Gehry lautet, ist es kein Wunder, dass es ausgerechnet Ihr Telefon ist, das läutet. Dass sich ein Architekt die dicksten Rosinen aus dem großen Kuchen der angebotenen Aufträge aussuchen kann, erscheint den meisten wie ein Wunder fernab von jeder Realität. Doch die Magie hat eine erkennbare Struktur, sie folgt einer klaren Strategie. Frank Gehry besitzt mit seiner einzigartigen, unverwechselbaren Architektursprache ein Alleinstellungsmerkmal, das es ihm erlaubt, einer klar definierten Zielgruppe einen ebenso klar definierten Nutzen zu bieten. Überall da, wo es um Kunst geht, sei es im Museumsbau oder beim Bau spektakulärer Konzerthallen ist Frank Gehry erste Wahl. Sein Musem in Bilbao ist ein Publikumsmagnet im globalen Kunsttourismus, wovon neben dem Guggenheim-Museum auch das Baskenland profitiert. Gehry steht beispielhaft für eine gelingende Strategie. Wenn Sie in seine Fußstapfen treten wollen, brauchen Sie jetzt nicht anzufangen Gebäude zu entwerfen, die wie zerknüllte Papiertaschentücher aussehen. Es geht nicht notwendigerweise darum, eine eigene Architektursprache zu entwickeln, die Kultstatus genießt, sondern vielmehr darum, Gehry’s Strategie anzuwenden. Die besteht darin, dass er das brennendste Problem seiner Zielgruppe löst. Im Falle Guggenheim bestand die Aufgabenstellung darin, ein amerikanisches Kunstmuseum, das sich zu einem global operierenden Konzern entwickelt hat, als Marke im Weltmarkt zu etablieren und dafür einen adäquaten architektonischen Ausdruck zu finden. Damit auch bei Ihnen das Telefon von selbst klingelt, ist es aber nicht nötig, ein Star-Architekt zu sein. Ihre Architektur muss noch nicht einmal gut sein, denn gute Architektur führt nicht zwangsläufig zu guten Geschäften. Es kommt allein auf den Nutzen an, den der Kunde im besten Falle als zwingend empfindet.

Das Werk wirbt nicht für sich selbst.

In einem Anbietermarkt wirbt das Werk für sich selbst und man kann in Ruhe seine Arbeit tun, während man den Anruf des nächsten Auftraggebers in freudiger Gelassenheit erwartet. Solange die Nachfrage größer als das Angebot ist, wird Ihnen Ihre Leistung praktisch aus der Hand gerissen. In einem Nachfragemarkt braucht es eine andere Strategie. Sobald das Angebot an Architektenleistungen die Nachfrage übersteigt, sind Sie vor die Aufgabe gestellt, Ihrer Zielgruppe ein Angebot zu machen, das sie nicht ablehnen kann. Um einen zwingenden Nutzen bieten zu können, ist es von entscheidender Bedeutung, das Sie brennendste Problem Ihrer Zielgruppe so genau kennen lernen, dass Sie der bekannteste Problemlöser werden. Vielleicht ahnen Sie jetzt, dass Ihr Werk heute keineswegs mehr für sich selbst wirbt und dass Sie gefordert sind, in einen kontinuierlichen Dialog mit Ihrer Zielgruppe einzutreten, allein schon um sich überhaupt im Markt bemerkbar zu machen. Die Auffassung, das Werk des Architekten stelle eine ausreichende Werbung dar, entspricht einer introvertierten Denkweise, die in einem Anbietermarkt durchaus ihre Berechtigung hatte. Ein solches Denken ist davon gekennzeichnet, dass der Kunde praktisch nicht vorkommt, weil er einfach als gegeben vorausgesetzt wird.

Der introvertierte Architekt steht als Nehmender im Mittelpunkt seiner eigenen Welt. Erfolg bedeutet ihm vor allem Anerkennung. Alles dreht sich darum, die eigenen Ziele zu erreichen. Der Begriff des Kunden ist ihm fremd. Sobald das Angebot die Nachfrage übersteigt, wird die introvertierte Denkweise zu einer existenzbedrohenden Gefahr.

He’s a real nowhere man,
sitting in his nowhere land,
making all his nowhere plans for nobody.

THE BEATLES

Extravertierte Geschäftsstrategien sind primär nutzenorientiert und folgen der Überzeugung, dass der Nutzen des Kunden zwangsläufig den eigenen Gewinn generiert. Die Nutzenmaximierung geht stets vor Gewinnmaximierung. Der Extravertrierte steht als Gebender in der Welt. Beim extravertierten, nach außen gerichteten Verhalten, steht der Kunde im Mittelpunkt des Geschehens. Der Nutzen des anderen ist das oberste Ziel. Da eine natürliche Nachfrage nach der eigenen Leistung immer dann einsetzt, wenn der gebotene Nutzen von der Zielgruppe als zwingend empfunden wird, folgt daraus die Notwendigkeit, das eigene Angebot kontinuierlich mit den Kundenbedürfnissen abzugleichen. Fehlt dieser Austausch mit der Zielgruppe, so besteht die Gefahr, dass Ihre Bemühungen keinerlei Resonanz erzeugen.

Der Berufsstand der Architekten ist gefordert, den Schritt vom introvertierten Denken zum extravertierten Denken zu vollziehen. Man darf die hier skizzierte Strategie nicht mit einem statischen Rezept verwechseln. Vielmehr handelt es sich um einen dynamischen Prozess, dessen Kern der Dialog mit dem Kunden ist. Es bedarf eines kontinuierlichen Lernprozesses, um die eigenen Ressourcen auf den zentralen Entwicklungsengpass seiner Zielgruppe auszurichten. Solange ich nichts über die Probleme meiner Kunden weiß, ist mein Wissen als Architekt praktisch wertlos.

Für den Erfolg eines Architekturbüros ist es entscheidend, den Input mit dem Output an Informationen abzustimmen. Unter dem Input versteht man alle Informationen, Sie über die Probleme Ihrer Zielgruppe in Erfahrung bringen. Der Output ist die Information, mit Sie Ihre Zielgruppe über den Nutzen, den Sie bieten, in Kenntnis setzen. Dabei ist es von entscheidender Bedeutung, auf den zentralen Entwicklungsengpass der Zielgruppe zu fokussieren. Solange ich nur eine Lösung für irgendein Problem anbiete, wird die Zielgruppe auch nur irgendeine Reaktion zeigen, also unvorhersehbar regieren. Sobald ich eine Lösung für das brennendste Problem meiner Zielgruppe anbiete, begegnen meine Kunden mir mit Aufgeschlossenheit und mit Sympathie. Das ist ganz entscheidend, weil eine Kaufentscheidung immer eine emotionale Entscheidung ist. Je besser ich also verstehe, meine Leistung den Bedürfnissen der Zielgruppe anzupassen, um so größer ist mein Erfolg.

Architekten sind es nicht gewohnt, die beiden Informationsrichtungen adäquat zu nutzen. Der Output-Kanal wird meistens für die Selbstdarstellung zweckentfremdet, während der Inputkanal eigentlich gar nicht benutzt wird. Das Wesen einer zielgruppenorientierten Strategie besteht darin, die Bedürfnisse der Zielgruppe in einer kontinuierlichen Feedback-Schleife mit den eigenen Angeboten abzugleichen. Der Kunde wird dadurch zum Motor für die eigene Entfaltung. Die fortschreitende Innovation sichert einen Vorsprung gegenüber den Mitbewerbern und führt langfristig zur Marktführerschaft innerhalb der eigenen Nische.

Der Dialog mit der Zielgruppe beschränkt sich bei den meisten Architekten traditionell auf die einseitige Selbstdarstellung. Selbst bei großen Büros, die eigene Mitarbeiter für Presse- und Öffentlichkeitsarbeit beschäftigen, ist meistens nicht erkennbar, welche Zielgruppen angesprochen werden. Eine Kundenansprache, wie wir sie bei Feddersen-Architekten in vorbildlicher Weise finden, ist die Ausnahme. Architekten sind sich der Bedeutung ihrer Außenwirkung scheinbar gar nicht bewußt. Unbewußt haben sie einen berechtigten Widerstand gegen traditionelle Öffentlichkeitsarbeit. Die macht nämlich nur dann Sinn, wenn sie ihre Zielgruppe erreicht und wenn es gelingt einen zwingenden Nutzen zu kommunizieren.

Eine Öffentlichkeitsarbeit, die sich allein auf Selbstdarstellung konzentriert, macht schlichtweg keinen Sinn. Vergleichen Sie mal die Website eines Architekten mit der von Google. Sie verstehen sofort, warum sich die Gewinne des Unternehmens aus Werbeeinnahmen explosionsartig vermehren. Auf der Homepage befindet sich praktisch nichts weiter als ein Formular, in das ich als Kunde meinen Wunsch eintragen kann. Wie durch ein Wunder wird mir innerhalb von Sekundenbruchteilen die gewünschte Information geliefert. Und zwar kostenlos. Das nenne ich Kundenorientierung!

Zum guten Schluss.

Die hier skizzierte Strategie ist kein statisches Rezept, das Sie sofort anwenden können, sobald Sie die Lektüre dieses Artikels beendet haben. Durch das Verstehen allein ändert sich erstmal gar nichts. Solange Sie Ihre eigene Strategie ausschließlich intellektuell betrachten, werden Sie Ihren blinden Fleck kontinuierlich weiter reproduzieren.

Mir persönlich war es möglich aus meinen gewohnten Denkmustern auszusteigen, indem ich mir Unterstützung von außen geholt habe. Ich habe begriffen, dass ich als Berater erst dann glaubwürdig bin, wenn ich selbst bereit bin, mir helfen zu lassen. Zum Glück haben mich großartige Lehrer und Freunde auf meinem Weg begleitet. Das Ende meiner Architektenkarriere habe ich lange als Scheitern angesehen. Irgendwann habe ich begriffen, dass ich gar nicht als Coach arbeiten kann, solange ich das Scheitern nicht aus eigener Erfahrung kenne. Die mageren Jahre sind längst durchlitten und da Sie den Anfang bereits kennen, will ich Ihnen den guten Schluss nicht vorenthalten.

Meine eigene Krise bestand darin, dass ich den Architektenberuf an den Nagel gehängt hatte, bevor ich wußte, wie es für mich weiter geht. Ich wollte an meine Lehrtätigkeit anknüpfen und begann eine Coaching-Ausbildung. Ich fühlte mich zu nichts Geringerem berufen, als meine Klienten mit ihrer Lebensaufgabe in Kontakt zu bringen und zweifelte unentwegt an meiner eigenen Berufung. Nach 3 Monaten kam der erste Kunde. Als ich die Bilder für meine Website aussuchte, erinnerte ich mich wieder an meinen Leuchtturm. Obwohl diese Fotografie nur einen ganz normalen Leuchtturm zeigte, war mir dieses Bild immer lieb und teuer gewesen. Nach Jahren offenbarte sich mir die Botschaft, die darin verborgen war. Ich gebe Menschen eine Orientierung auf dem Weg zu ihrer beruflichen Bestimmung. Ich kündigte meine Mitgliedschaft in der Architektenkammer und machte mir Vorwürfe, dass ich die Erwartungen meiner Eltern enttäuscht hatte. Ich hatte keine Ahnung wie man Kunden akquiriert und erinnerte mich an die Zeiten, als man mir die Jobs praktisch hinterher getragen hat. Als Coach machte ich den klassischen Fehler, mit dem sich auch die meisten Architekten das Leben schwer machen. Mein Coaching-Angebot war vollkommen unspezifisch und damit nicht ganz einfach zu vermarkten. Genau wie die meisten Leute nicht verstehen, wozu sie einen Architekten brauchen, verstanden nur wenige, wozu sie mich als Coach gebrauchen können. Ich bot Seminare bei verschiedenen Architektenkammern an und mußte einsehen, dass sich der klassische Frontalunterricht nicht dafür eignet, das Wesen einer Erfolgsstrategie zu vermitteln. Ich erlernte das systemische Familienstellen und erforschte die Bedeutung des Familiensystems für den beruflichen Erfolg. Ich empfing Kunden aus dem In- und Ausland und ließ mich wieder in die Architektenliste eintragen. Ich veröffentlichte Artikel, hielt Vorträge und begriff die Bedeutung von Mythen und Märchen für meine Arbeit. Ich machte immer noch viel zu wenig Umsatz um gut davon leben zu können und beging den zweiten klassischen Architektenfehler: Diversifizierung. Ich begann andere Berufsgruppen zu bewerben und habe insgesamt Menschen mit rund 60 verschiedenen Berufen beraten. Mein Umsatz blieb konstant auf niedrigem Niveau. Was die Auftragslage anging, hatte sich nicht viel geändert. Irgendetwas ganz Entscheidendes fehlte mir noch, um meinen Beruf authentisch ausüben zu können. Im Rahmen eines größeren Beratungsauftrags hatte ich Gelegenheit, mich mit Strategien vertraut zu machen, die, vergleichbar mit Naturgesetzen, natürliches Wachstum in Unternehmen und in der Karriereentwicklung bewirken. Das war der Wendepunkt in meinem Leben. Mir dämmerte, dass meine Branchenerfahrung als Architekt ein immaterielles Vermögen darstellte, das seit Jahren brach lag. Wie Santiago, der Held in Paulo Coelhos Roman Der Alchimist erkannte ich am Ende einer langen Reise, dass mein Schatz zu Hause in meinem eigenen Garten lag. Das strategische Wissen, das ich unterwegs erworben hatte, ist wie der Schlussstein in einem Bogen, der meine bisherigen Berufserfahrungen zusammenfügt. Ich konnte mich endlich auf mein erfolgversprechendstes Geschäftsfeld zu konzentrieren: Strategien für Architekten.

Mitbewerber werden zu Verbündeten.

Architekten können ihre unternehmerische Situation oft nicht richtig einschätzen. Wer kein klares Selbst-Bild hat, neigt dazu, sich zu überschätzen oder sein Licht unter den Scheffel zu stellen. So wie Sie einen Spiegel brauchen um Ihr leibliches Abbild zu sehen, brauchen Sie ein Gegenüber, in dem Sie Ihr eigenes Potenzial, mögliche Gefahren und angemessene Handlungsmöglichkeiten erkennen. Die hier beschriebene Strategie ist deshalb auch ein Plädoyer für einen neuen kollegialen Umgang miteinander. Der Erfahrungsaustausch unter Architekten reduziert sich oft auf das gemeinsame Beklagen der Verhältnisse. Solange alle in dem gleichen Teich fischen, bewahrt einen das gemeinsam beklagte Leid davor, über die wirklich brennenden Fragen sprechen zu müssen. Jeder Kollege ist auch ein Konkurrent. Weder will man seinen eigenen Wettbewerbsvorteil ausplaudern noch will man sich eine Blöße geben. Auf diese Weise geht ein wichtiger Kontrollmechanismus verloren, welcher der eigenen Orientierung sehr dienlich sein könnte. Die natürliche Marktordnung, von der zuvor die Rede war, setzt die traditionelle Vorstellung von Konkurrenz außer Kraft. Ein Architekt, der beispielsweise als Generalplaner für Hubschrauberlandeplätze eine hochspezialisierte Nische besetzt, ist kein Konkurrent für einen, der als Experte für Senioren-Wohnen im Premiumsegment aufgestellt ist. Deshalb können beide eine Menge über zielgruppenorientierte Strategien von einander lernen. Auch wer dem anderen nur einen einzigen Schritt voraus ist, kann ein überaus wertvoller Gesprächspartner sein. Mit dem StrategiekreisArchitekten biete ich heute ein Beratungsformat an, in dem Mitbewerber zu Verbündeten werden. Die Idee ist einfach. 12 Architekten treffen sich 2mal im Jahr zu einem moderierten Workshop um gemeinsam individuelle Unternehmensstrategien für ihre eigenen Büros zu entwickeln. Die erste Veranstaltung hat meine kühnsten Erwartungen übertroffen. Die Mitglieder haben sich mutig auf ihre heikelsten Themen eingelassen und sind einander mit großem Respekt begegnet. Mir fiel wieder die Szene am Strand ein. So muß sich Arbeit anfühlen! In diesem Jahr nimmt ein weiterer Strategiekreis seine Arbeit auf und ich bin gespannt, wann wir gemeinsam auf Lanzarote am Strand sitzen.

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